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企業戰略規劃谘詢

戰略谘詢概述

第一節  戰略谘詢概述

一、戰略簡述

“戰略”一詞,中國自古有之, 《 辭海 》 解釋為“對戰爭全局的籌劃和指揮”。是指戰鬥、戰役和戰爭,“略”是指計劃、策略和謀略。“戰略”源於希臘語是“將兵術”或“將道”。“戰略”一詞引人企業管理已有幾十年的曆史。

(一)戰略的含義及特點

戰略是指企業為了滿足未來持續經營的需要,在分析其擁控製的內部資源、能力以及所處的外部環境的基礎上,決定企業的未來發展方向、目的,選擇達到該目標與目的應遵循的途徑(方針)和行動,並為實現這些目標與對企業重要資源進行配置,對目前與將來要從事的經營活動進行係統規劃和安排。

1 戰略的含義

( 1 )戰略是一種觀念

戰略是企業家把願景、使命和目標升華為企業所有員工能夠理解和接受的,價值觀和態度為核心的一種觀念。這種觀念滲透、影響企業的戰略決策、戰略變革行動。

( 2 )戰略是一種定位

戰略是企業確定經營業務領域後,在其所處的產業、行業和市場上獨特的定位,準確的定位贏得競爭優勢。

( 3 )戰略是一種模式

戰略是企業的一種贏利模式,包括已有模式、未來新模式以及它們之間的相互們關係的模式。企業的未來新戰略模式是在已經實現的戰略模式基礎上,摒棄不再適用的模式,並加人應急戰略模式後形成的。

( 4 )戰略是一種規劃

戰略明確表達了企業組織的願景、使命和目標,是為達到願景、使命和目標而製定的規劃,包括方案、方針、政策以及為保證戰略實施而製定的保障措施。

( 5 )戰略是一個過程

(二)戰略的層次


1.企業總體(公司層)戰略

公司戰略是企業中最高層次的戰略,它根據企業的願景和使命確定企業的經營範圍,合理配置經營所需資源。

2.業務層戰略

業務戰略是多元化業務公司各業務單位的戰略,涉及的問題是:公司的管理部門應采取什麽樣的行動和策略,以在某一項具體的業務中產生成功的業績。業務戰略的核心問題是如何建立更加強大的長期競爭地位。

3.職能層戰略

職能戰略又稱戰略措施,是管理者為特定的職能活動製定的策略規劃。職能戰略所涉及的問題是:製定一個管理策略規劃,來管理某項業務中某項主要的活動或過程,如研究與開發、市場營銷、財務、管理組織和人力資源等。

 

第二節  戰略診斷

一、戰略綜合調查

二、企業外部環境分析

企業外部環境分析

總體經營環境分析

☆PEST分析框架法

行業環境分析

☆SCP分析

行業關鍵成功要素分析

市場和競爭環境分析

☆☆五種競爭力量分析模型

競爭者(或競爭對手)分析

(一)總體經營環境分析

1.總體經營環境分析的內容

( l )人口因素

人口因素與總人口數量、年齡結構、地理分布、民族構成以及收人分布有關。人口因素是影響消費需求的重要因素

( 2 )經濟因素

經濟因素是指與企業的業務密切相關的國家或地區的經濟條件、經濟特征、經濟聯發展方向等。經濟因素分析要著重分析企業所處國家和地區的經濟發展水平、基礎設施狀況、金融係統和資本市場發展狀況、通貨膨脹情況、價格水平、可支配收人水平、居民消費傾向和消費模式等細分因素。

 ( 3 )政治/政策和法律因素

政治/政策因素是指企業業務涉及的國家或地區的政治體製、政治形式、大政方針和政策:目前,我國已經初步建立起了社會主義市場經濟體製,市場競爭法則也已經被引人經濟領域,但對於關係到國家安全、國計民生和意識形態領域的某些壟斷性行業,政府監管仍將發揮著重要的影響,政府政策還將廣泛地影響這些行業的經營活動。法律因素是指與企業的業務經營密切相關的國家或地區的法律、法規等,包括確認企業主體資格、規範企業行為、維護公平競爭、維護消費者權益、維護社會利益的法律、法規等。

政治/政策和法律因素分析,要著重分析影響企業戰略製定的政府法規、企業與政府係、外交狀況、經濟貿易政策、政府財政狀況、政府預算規模、政府管製及解除管政府采購政策、國家和地區產業政策和扶持政策、稅收政策和經貿政策等重要因素。

( 4 )社會文化因素

社會和文化因素是指企業業務涉及的國家和地區的民族特征、文化傳統、社會態度和價值觀、宗教信仰、教育水平、社會結構、風俗習慣等。這些因素通常是人口、經濟、政治、政策、法律、技術因素形成和變化的動力。社會和文化因素要著重分析企業所在行業的特殊利益集團、對政府的信任程度、社會貴任、購買習質、生活方式等細分因素。

( 5 )技術因素

技術因素是指企業業務所涉及的國家或地區的技術水平、技術政策、新產品開發能力等。

(6)全球環境因素

是指與企業經驗相關的全球市場、正在變化中的重要國家的政治經濟政策等。

2.總體經營環境分析方法——PEST分析框架法

PEST分析是企業外部環境分析的基本工具,主要用於對企業所處的總體宏觀環境中影響戰略的因素進行分析。


(二)行業環境分析

行業是由生產的產品非常相近的、在競爭過程中相互影響的一組企業構成的。行業環、行業內企業的行為方式、行業平均績效的過程。行業環境對身處其中的企業的影響,因此進行行業環境分析非常重要。行業環境分析包括行業的確定、行業曆史和發展趨勢分析、行業結構分析、行業內企業行為分析及行業關鍵成功因素分析等五個方麵的分析內容:

(1)行業的確定

(2 )行業曆史和發展趨勢分析.

( 3 )行業結構分析

( 4 )行業內企業行為分析

( 5 )行業關鍵成功因素分析

2. 行業環境分析的方法

(1)SCP分析

SCP分析是一種產業組織分析方法,也是進行企業外部環境分析的基本方法,主要用於對企業所處的產業、行業環境中影響戰略的因素進行靜態和動態分析。S、C、P分別代表結構、行為和績效。結構是指行業結構,以行業中的競爭者數量、產品的異質性,以及進入和退出行業的成本為衡量標準。行為指行業中具體的企業活動,包括價格接受、產品差異化、串謀和利用市場勢力等。績效指企業的績效水平。具體運用時可以對模型稍作變化,將其轉換為動態模型,即產業結構的變化——企業行為的變化——企業績效的變化。


(2)行業關鍵成功要素分析

行業關鍵成功要素是在競爭中取勝的關鍵環節。可以通過判別矩陣的方法定性識別行業關鍵成功要素。其具體操作過程是采用集中討論的形式對矩陣中每一個要素打分,一般采用兩兩比較的方式,如果A要素比B要素重要則打2分,同樣重要打1分,不重要打0分。在對矩陣中所有格子打分後,橫向加總,以此進行科學的權重分配。一般權重最高的因素就成為行業關鍵成功因素。

(三)市場和競爭環境分析

市場和競爭環境分析是外部環境分析非常重要的環節。

1 市場和競爭環境分析的內容

可以按照市場分析、影響競爭的因素分析、競爭者分析等三個方麵對企業競爭環境進行剖析。

( 1 )市場分析

市場分析是對企業經營業務領域所涉及行業的市場總量變化、各產品的容量及結構變化、各地區的容量及結構變化、各消費群的容量及結構變化、消費者購買考慮因素及購買力變化、消費者購買行為的變化等方麵的分析。通過市場分析可以發現市場機遇,並識別所處行業結構的未來變化趨勢和發展方向,以評估行業吸引力和企業在行業中的位置。

( 2 )影響競爭的因素分析

通過對影響企業競爭的因素,如進人威脅、競爭威脅、替代威脅、供應商威脅和購買者威脅等因素進行分析,可以有效地分析企業的競爭環境和一個行業內的基本競爭態勢。

( 3 )競爭者分析

2. 市場和競爭環境分析的方法

(1)五種競爭力量分析模型

在行業結構中,有五種因素可能威脅客戶維持和創造高於正常回報的能力,它們是:進入威脅、競爭威脅、替代威脅、供應商威脅和購買者威脅。可以運用下圖所示五種競爭力量分析模型進行分析。


(2)競爭者(或競爭對手)分析


三、企業內部資源和能力分析

(一)現有及潛在資源調查的方法

谘詢人員常用的客戶內部資源和能力分析的方法

職能法

將企業內部要素按職能進行分類分析的方法,也是確定內部戰略要素的方法。

將企業的內部要素分成營銷職能要素、財務會計職能要素、生產經營及技術職能要素、人員職能要素、管理組織職能要素等五大類,每一大類還可繼續細分為諸多具體要素。

資源法

資源法是確定企業的資源狀態的方法,根據企業在資源上表現出的優勢和劣勢,發現企業在資源使用上需要進行的變革。


(二)內部能力分析

企業能力是指對資源的綜合利用和為完成特定任務對所需資源進行組合的方式和過程。

從職能視角研究和分析企業的能力。要研究和分析分散於不同職能部門的資源,挖掘企業資源和能力中有價值的東西。營銷能力——營銷部門;財務能力——財務部門;運營能力——生產、運營與技術部門;人力資源能力——人力資源部門;組織管理能力——組織和一般管理等部門。

從價值鏈視角研究和分析企業的能力。根據價值鏈理論,企業能力分為基礎活動和輔助活動兩大類。

把企業能力分為一般能力和核心競爭能力,要辨識和確認核心競爭能力,必須對核心競爭能力進行研究和分析。

1.價值鏈分析法

步驟1:明確客戶的價值創造活動:基礎活動;輔助活動。


步驟2:確認客戶關鍵的價值創造活動。從已確定的價值創造活動中進一步確認關鍵價值創造活動。

步驟3:進行內部成本分析,並分配成本。

步驟4:進行內部差別化分析。

步驟5:與競爭者比較。

 

第三節  戰略製定、戰略綜合分析

一、戰略綜合分析

戰略綜合分析是將企業外部環境和企業內部條件的各種因素結合起來所進行的分析。分析企業外部環境,反映可利用的發展機會和存在的威脅;分析內部條件,為利用機避開威脅提供依據

二、綜合分析的內容、方法

綜合分析的內容:1.機會和威脅分析;2.優勢、劣勢分析;3.戰略匹配分析。

進行綜合分析和戰略匹配分析要運用一些定性或定量的工具和方法,經常用到的有SWOT分析矩陣、波士頓(BCG)矩陣、GE矩陣、內外部矩陣(1EM)、戰略地位與行動評價矩陣(SPACE)、大戰略矩陣、市場成熟度/協同度矩陣、競爭態勢矩陣(CPM)等。由於篇幅有限,簡要介紹下述五種常用工具。

1.SWOT分析矩陣法

SWOT分析矩陣是基本的綜合分析工具。SWOT分別代表企業優勢、劣勢、機會和威脅。SWOT分析矩陣實際上是對企業內外部條件進行綜合和概括,進而分析組織的優勢劣勢、麵臨的機會和威脅的一種方法。SWOT分析可以通過SWOT分析矩陣圖反映企業的戰略全景。

步驟:①列出企業的關鍵外部機會、關鍵外部威脅、關鍵內部優勢、關鍵內部劣勢;

②將內部優勢與外部機會進行匹配,得出SO戰略並填入SO的格子中;

③將內部劣勢與外部機會進行匹配,得出WO戰略井填入WO的格子中;

④將內部優勢與外部威脅進行匹配,得出ST戰略並填入ST的格子中;

⑤將內部劣勢與外部威脅進行匹配,得出WT戰略並填人WT的格子中。

上述步驟的後四步是信息輸入工作,即將外部環境分析和內部資源和能力分析的分析結論輸入相應的分析框架內。SWOT分析的核心是將內部因素與外部因素進行綜合考慮,匹配出合適的戰略方案。通過企業內部資源和能力分析及外部環境分析,已經明確了內外部關鍵因素。要對這些關鍵國索進行匹配,但關鍵因素很多,憑直覺匹配往往難以保證分析的質量,一些重要的因素可能在直覺匹配分析中被遺漏。因此,谘詢人員應按照內外部關鍵因素分析矩陣中的定量數據分析權重確定分析重點,引導戰略匹配,抓住重要的機會、關注重要的威脅。


2.波士頓矩陣法


問題型業務

市場增長率高

相對市場份額低

處在這個領域中的是一些投機性產品,帶有較大的風險。這些產品可能利潤率很高,但占有的市場份額很小。

明星型業務

這個領域中的產品處於快速增長的市場中,並且占有支配地位的市場份額,但也許會或也許不會產生正現金流量,這取決於新工廠、設備和產品開發對投資的需要量。

現金牛業務

處在這個領域中的產品產生大量的現金,但未來的增長前景是有限的。這是成熟市場中的領導者,是企業現金的來源。企業往往用現金牛業務來支付賬款並支持其他三種需大量現金的業務。

現金牛業務適合采用穩定戰略,目的是保持SBU(戰略事業單位)的市場份額。

瘦狗型業務

該領域中的產品既不能產生大量的現金,也不需要投入大量現金,這些產品沒有希望改進其績效。一般情況下,這類業務常常是微利甚至是虧損的。

瘦狗型業務適合采用收縮戰略,目的在於出售或清算業務,以便把資源轉移到更有利的領域。

分析步驟:

①評價各項業務的前景。

②評價各項業務的競爭地位。

③標明各項業務在BCG矩陣圖上的位置。具體方法是以業務在二維坐標上的坐標點為圓心畫一個圓圈,用圓圈的大小表示企業每項業務的銷售額。

④確定縱坐標“市場增長率”的標準線,將“市場增長率”劃分為高、低兩個區域。

⑤確定橫坐標“相對市場份額”的標準線,將“相對市場份額”劃分為高、低兩個區域。

3.GE矩陣法(又稱九盒矩陣法、行業吸引力矩陣)

是為了克服BCG矩陣缺點而開發出來的。GE矩陣可以用來根據業務(或事業單位)在市場上的實力和所在市場的吸引力對這些業務(或事業單位)進行評估,也可以表述一個企業的業務(或事業單位),組合判斷其強項和弱項。

繪製GE矩陣圖,需要找出外部(行業吸引力)和內部(企業競爭力)因素,然後對各因素加權,得出衡量內部因素和市場吸引力外部因素的標準。圖2—14為GE矩陣示意圖。  


 (3)分析步驟:

①定義各因素。選擇要評估的業務(或產品)實力和市場吸引力所需的重要因素。在GE內部,稱之為內部因素和外部因素。

②估測內部因素和外部因素的影響。從外部因素開始,縱覽這張圖表,並根據每一因素的吸引力大小對其評分。在這裏可以采取五級評分標準(1=毫無吸引力,2=沒有吸引力,3=中性影響,4=有吸引力,5=極有吸引力)。然後也使用5級標準對內部因素進行類似的評定(1=極度競爭劣勢,2=競爭劣勢;3=同競爭對手持平,4=競爭優勢,5=極度競爭優勢)。

③對外部因素和內部因素的重要性進行估測入得出衡量實力和吸引力的簡易標準。

④將該戰略事業單位標在GE矩陣上。矩陣坐標縱軸為產業吸引力,橫軸為業務實力。每條軸上用兩條線將數軸劃為三部分,這樣坐標就成為網格圖。兩坐標軸刻度可以為高中低或1至5。根據客戶高層的戰略利益關注,對其他戰略事業單位或競爭對手也可作同樣分析。另外,在圖上標出一組業務組合中位於不同市場或產業的戰略事業單位時,可以用圓來表示各業務單位,圖中圓麵積大小與相應單位的銷售規模成正比,而陰影扇形的麵積代表其市場份額。這樣GE矩陣就可以提供更多的信息。

⑤對矩陣進行解釋。

4.內外部矩陣(IEM)法

IEM基於兩個量值,即IFE(內部因素評價矩陣)加權總分作為X軸以及EFE(外部因素評價矩陣)加權總分作為Y軸,分數分為三個等級:3.0—4.0代表強勢地位、2.0-3.0代表中勢地位、1.0—2.0代表弱勢地位,在兩個數軸上的3個等級形成了9個方框,根據各業務部門的加權總分可以確定其在矩陣上屆於哪個方框。圖2—15為內外部矩陣示意圖。

內外部矩陣的九個格子被分成三個區間,分別代表了不同的戰略含義。

(1)1、2、4格稱作增長和建立區間,落入該區間的業務單元應采取加強型和一體化戰略。企業應盡可能將其業務落在第1格及其附近。

(2)3、5、7格稱作保持區間,應采取深入穩步發展戰略。

(3)6、8、9格稱作收獲或剝離區間,該區間中的業務應該被清算和剝離。

5.戰略地位與行動評價矩陣(SPACE)法

戰略地位與行動評價矩陣(SPACE)是一種較為複雜的戰略匹配方法。該矩陣采用兩  個內部維度——財務優勢(FS)與競爭優勢(CA),和兩個外部維度——環境穩定性  (ES)與產業優勢(IS)進行戰略匹配分析。其中財務優勢(FS)和環境穩定性(ES)構成縱坐標;競爭優勢(CA)和產業優勢(1S)構成橫坐標,將企業的戰略地位劃分為進取、保守、防禦和競爭等四個象限,如圖2-16所示。


(1)進取象限:表示企業處於比較好的戰略地位,應該采取積極行動,盡可能地發揮優勢,抓住外部機會進行發屜。可選的戰略有多元化經營、一體化經營、新產品開發和市場滲透等,企業可以根據實際情況選擇其中之一或幾個的組合。

(2)保守象限:表示企業應該在保持現有競爭優勢的基礎上謹慎地發展,避免過於冒險的行動。可選擇的戰略有市場開發、市場滲透、集中化多元經營等。

(3)防禦象限:表示企業處於較危險的位置,應小心防禦外部威脅,並盡快克服內部的劣勢。可選擇的戰略有緊縮、剝離、清算一部分業務等。

(4)競爭象限:表示企業處於激烈競爭的環境中,應該積極發揮優勢,爭取盡快占有市場先機。可選擇的戰略有一體化、市場滲透、產品開發等。

建立戰略地位與行動評價矩陣(SPACE)的步驟:

(1)分別選擇構成財務優勢(FS)、競爭優勢(CA)、環境穩定性(ES)、產業優勢的一組變量,根據企業的不同,其軸線可代表不同的變量組合,並確定組內變量的權重;

(2)給選定變量一定的評分;

(3)求出各數軸所有變量的加權平均分值;

(4)將X軸和Y軸上的分值分別相加,得到X和Y的值,其交點和原點連接形成一個向量;

(5)根據向量所在的象限確定企業可采取的戰略類型。

三、戰略構想——選擇成長方式

在企業層麵的戰略構想階段,谘詢人員幫助客戶進行了願景分析、明確了使命和業務經營範圍後,還要為客戶選擇一定的成長方式實現公司的成長。

選擇成長方式

1.集中型或密集型成長方式

即在企業現有的業務領域尋找發展機會。有三種途徑可以實現密集型成長,即市場滲透戰略(設法在現有市場上增加現有產品的市場份額),市場開發戰略(為企業現有產品尋找新市場),以及產品開發戰略(開發新產品)

2.一體化成長方式

即建立或並購與目前業務有關的業務,包括縱向一體化戰略(又可以區分為前向一體化和後向一體化)和橫向一體化戰略。其中,前向一體化就是通過兼並和收購若幹個處於生產經營環節下遊的企業實現的擴張和成長,如製造企業收購批發商和零售商;後向一體化則是通過收購一個或若幹供應商以增加贏利或加強控製,如汽車公司對零部件製造商的兼並與收購。橫向一體化就是對競爭對手的兼並與收購

3.多元化成長方式

即在尋找與企業目前業務範圍無關的富有吸引力的新業務。多元化成長戰略包括同心多元化(開發與企業現有產品線的技術或營銷有協同關係的新產品),水平多元化(研究開發能滿足現有顧客需要的新產品),以及集團多元化(開發與企業現有技術、產品和市場都毫無關係的新業務)

4.聯盟成長方式

即與其他獨立組織在研究和開發、生產、市場營銷和服務等多方麵展開合作,通過優勢互補尋求範圍經濟和協同效應的成長方式。戰略聯盟可以采取股權聯盟、非股權聯盟和合資企業等三種方式。企業通過聯盟可以獲得諸如開發範圍經濟,向競爭者學習,與合作者分擔管理風險和成本,低成本進入新市場,低成本進入新行業和新行業環節,從行業或行業環節中退出和管理不確定性等好處

四、戰略構想——戰略規劃方案

戰略規劃方案

企業層總體戰略

穩定性戰略、增長戰略、收縮戰略、組合戰略

業務層戰略

差別化戰略、最優成本供應商戰略、基於低成本的聚焦戰略、基於差別化的聚焦戰略

構建戰略目標體係

戰略預算

擬定備選戰略方案

在對客戶內部資源、能力和外部環境分析的基礎上,通過戰略綜合分析,應對約束公司戰略製定的內外部條件做出清晰判斷,再通過前述公司願景分析、使命確定、業務範圍確定和成長方式選擇等步驟的分析和評估後,形成的戰略構想應有幾套不同的備選戰略設計方案,供評價和篩選。戰略規劃方案應對企業總體戰略、業務層戰略、職能戰略(職能戰略視谘詢合同需要而定)進行詳細闡述。此外,還要向客戶提出企業戰略目標體係構建、戰略目標分解、經營計劃和預算體係構建等更為詳細的建議。

1.企業層總體戰略

(1)企業總體發展態勢

企業的總體戰略必須與動態的外部環境(包括宏觀總體環境、產業環境和競爭環境) 保持協調,要把握發展速度、時機的選擇,體現在總體發展態勢上就是進、退,還是守的問題。

企業總體戰略類型、含義

特征

穩定性戰略

穩定性戰略是指在企業的內外環境約束下,在戰略規劃期,資源分配和經營狀況基本保持在目前狀態和水平上的戰略。

穩定性戰略的特征是對過去的經營業績表示滿意,決定追求既定的或與過去相似的戰略目標;在戰略規劃期內所追求的績敢按大體相同的比例遞增;準備以過去相同的或基本相同的產品和勞務服務於社會。

增長戰略

增長戰略是指使企業在現有的戰略基礎上向更高一級的目標發展的戰略。

增長戰略的特征是市場占有率增長,不僅表現在絕對市場份額的增加,更應有相對市場份額的增加,利潤率超過社會平均水平,傾向於采用非價格的手段同競爭者抗衡.鼓勵企業立足於創新,傾向於主動引導或創造適合自身發展的環境。

收縮戰略

收縮戰略是指企業從目前的戰略經營領域和基礎水平收縮和撤退,巳偏離戰略起點較大的戰略。它是一種消極的發展戰略,一般隻是短期實行。

收縮戰略的特征是對企業現行的產品與市場領域實行收縮、調整和撤退策略,對企業資源的運用采取較為嚴格的控製和盡量削減各項費用支出,具有明顯的過渡性。其根本目的不在於長期節約開支、停止發展,而是為了今後的發展積聚力量。

組合戰略

組合戰略是同時實行兩種或兩種以上的戰略。

較大型的企業比較多地采用組合戰略。這是因為大型企業擁有較多的戰略業務單位,而且,可能分布在完全不同的行業中,麵臨的外界環境與所需要的資源條件不完全相同。在市場占有率等效益指標上,混合型戰略並不具備確定的變化方向,因為,采用不同戰略的各個業務單位有關指標的變化方向與大小並不一致,某些時候,混合型戰略是不得不采用的方案。例如,當企業發現了發展機會,打算要在這一領域采取增長型戰略,但企業資源有限,便要對其他業務單位實行緊縮型戰略。

(2)戰略業務層麵的劃分

在確定了企業發展的總體態勢後,應對客戶所涉及的業務按照核心業務、新業務和未來業務等三個層麵進行劃分,以確定業務發展重點和選擇不同的發展模式。由麥肯錫公司開發的戰略業務三層麵理論就是劃分業務層麵的比較好的一種方法。三個不同層麵的業務有不同的關鍵成功因素、評估標準、人才需求和能力要求。


(3)業務組合和資源分配

谘詢人員要根據戰略綜合分析和戰略匹配的結果,依照戰略構想階段確定的客戶的願景和使命,以及劃分的業務層麵,設計出幾種不同的業務組合發展的戰略規劃方案,並為這些業務發展進行資源分配。

2.業務層戰略

確定了幾組公司層總體戰略方案後,要進一步確定每種方案涉及的業務層麵的戰略。業務層麵的戰略主要是指多元化企業中各業務單元的競爭戰略規劃或單一業務企業的競爭戰略。

各種競爭戰略之間最大最重要的區別可以簡單歸結為:企業的市場目標是寬還是窄,企業所追求的競爭優勢是與低成本相關還是與產品差別化相關。

業務層戰略

差別化戰略

尋求針對競爭對手的產品差別化,進而吸引廣泛的顧客。差別化的核心是取得某種獨特性,對購買者有價值,則可以持續下去。

有四種差別化途徑:提供能夠降低購買者使用企業產品的總成本的產品屬性和用戶特色;提供能夠提高購買者從產品中得到的性能;提供能夠從非經濟或者無形的角度提高購買者的滿意度;在能力的基礎上展開競爭——通過競爭對手沒有或者不能克服的競爭能力來為顧客提供價值

最優成本供應商戰略

通過綜合低成本和差別化為顧客所支付的價格提供更多的價值,其目的在於使產品相對競爭對手的產品擁有最優(最低)的成本和價格。低成本領導者的競爭優勢基礎是總成本比競爭對手要低。

成功的低成本領導者非常擅長於發掘降低成本的方式和途徑。開發低成本競爭優勢的途徑包括:比競爭對手更有效地開展內部價值鏈活動,更好地管理推動價值鏈活動成本的各個因素(控製成本驅動因素);改造企業的價值鏈,省略或跨越一些高成本的價值鏈活動。

基於低成本的聚焦戰略

以某個狹窄的購買者群體為焦點,通過為這個小市場上的購買者提供比競爭對手成本更低的產品或服務,以戰勝競爭對手。

基於差別化的聚焦戰略

以某個狹窄的購買者群體為焦點,通過為這個小市場上的購買者提供能夠比競爭對手更能滿足購買者需求的定製產品或服務,以戰勝競爭對手。

 

五、戰略的確定

(一)戰略方案的評價與篩選

戰略方案的評價與篩選是在戰略構想的基礎上,論證戰略方案的可行性,選擇備選案中最適合企業外部環境與內部條件的戰略方案。

戰略方案評價與篩選是管理測評問題,不是純邏輯和純理性的行為。戰略方案評價篩選既取決於企業所處的環境和市場地位,也取決於企業的文化,尤其是高層管理人員思維習慣和個性。

1 戰略方案評價和篩選的標準

為了保證戰略方案選擇的準確性,戰略方案的評價和篩選應符合下列標準:

( l )適用性

是指戰略對企業所處環境的適應程度、與其自身資源的匹配性以及能否保掩加強企業的競爭地位。

( 2 )可接受性

可接受性是指戰略是人們所期望的,帶有更多的主觀勝。的戰略方案實際上是不同利益集團討價還價和折衷的產物。

( 3 )可行性

可行性是指企業有能力成功地實施這種戰略。

2 戰略方案評價和篩選原則

( 1 )整體優勢最大化

在很多情況下,企業所選定每個戰略方案都含有若幹個目標、方針、政策和措施等。根據戰略方案評價一致要求,不但方案中的目標、方針、政策和措施等要一致,而且要與企業的經營目標、等相吻合。戰略方案的單項內容可能是最優的,但它的整體優勢不一定就是最大化的此,必須把整體最優作為評價的首要標準。

( 2 )競爭優勢最大化

評價一個戰略方案的可能性,必須把企業戰略所應有的競爭力作為一項重要標準。一個競爭優勢的戰略方案應符合三項要求:卓越的資源、卓越的技術和卓越的位置。

(3)行業優勢最大化

行業優勢是指企業在特定行業或相關行業結構中的優勢。行業優勢實際上是一種競爭也是一種整體優勢。它是由產品優勢、技術優勢、人才優勢和市場優勢等組成的。了實施一項新的戰略,會確定不同的重點,因而不可避免地在企業所在的行業中有突出某方麵,有計劃地放棄某方麵的優勢。

3.戰略方案評價和篩選過程

分析各戰略方案是否與環境未來的發展趨勢相適應;

分析企業現在的經營狀況及其發展趨勢;

分析企業現有的戰略能否達到企業戰略的目標;

分析各種戰略方案實現企業戰略目標的有效性;

分析各種戰略方案對企業資源的要求;

分析各種戰略方案對企業組織與管理等的要求;

分析各種戰略方案內部是否一致;

分析各種戰略方案中各戰略階段的劃分是否恰當,企業在各戰略階段承受能力

比較各種戰略方案的優缺點、風險及效果,提出戰略性的補充措施;

預估在企業戰略實施中將會遇到的困難與阻力,以及克服困難的可能性。

(二)戰略方案評價、篩選的常用方法

1.定性方法

谘詢人員可以選用多種定性分析方法對經由戰略綜合分析、戰略構想提出的係列備選戰略方案進行評價。在實踐中應用較多的定性戰略評價和篩選方法有頭腦風暴法、名義群體法、德爾菲法等。這裏僅對德爾菲法做簡要介紹。

德爾菲法是一種群體決策評價工具,可以應用此方法對備選戰略方案進行主觀評估和篩選。運用德爾菲法的工作步驟如下:

(1)邀請參與戰略方案製定的谘詢項目組成員外的谘詢人員、客戶所在行業的專家、客戶高層代表等有關人員參加評審;

(2)谘詢項目組負責人將備選戰略方案和設計好的評估表格問卷等材料分別發給上述參加評審人員;

(3)每位參加評審人員匿名、獨立完成第一次評估;

(4)將每位評審人的評估意見集中編輯在一起並複製;

(5)將集中了所有評審人評估意見的複印件分發給每位評審人;

(6)每位評審人看過結果後再次評估,也可以提出方案的修改意見;

(7)重複前述(4)、(5)、(6)步直到最後達成一致意見。

2.定量工具

六、成略保證措施

不同企業的戰略,要求製定戰略措施的內容和重點會有所不同,一般可以從下麵六進行選擇:組織保證、技術保證、市場營銷保證、管控係統保證、人力資源保證和財務保證措施

第四節  戰略實施指導

一、戰略審計

1.對戰略製定過程進行審計

2.對戰略執行過程進行審計

3.對戰略實施效果進行審計

二、戰略調整

 

戰略調整

調整必要性

1.外部環境的變化迫使企業進行戰略調整;2.戰略調整是實現企業變革的客觀要求

調整內容

1.戰略規劃的調整;2.戰略實施措施的調整

調整方法

(1.在不改變總體戰略規劃和目標及業務戰略情況下,提出一些小的調整建議,主要由客戶自己進行調整。2.客戶所處內外部環境發生了重大變化,需要進行較大調整,可能需谘詢人員介入,對客戶的內外部環境重新進行細致的評估,最終得出戰略調整方案)

常規戰略調整

企業為了吸引顧客或為自己產品確定位置,而對戰略進行正常調整。

有限的戰略調整

企業在原有的產品係列基礎上向新的市場推出新的產品時做出的局部調整。

徹底的戰略調整

指企業的組織結構和戰略發生重新組合的重大變化。

兩種形式

當行業裏的企業之間形成聯合或兼並等變化時,作為一個新的聯合體不僅要求獲得新的產品和市場,而且會遇到如何製定新的組織結構、形成統一的企業文化等問題,這些都將使戰略調整複雜化

企業自身發生重大調整時,特別是多種經營企業,如果企業高層對下屬經營單位采取大出大進的方式推進聯合或出售時,這種變化便格外明顯

企業轉向

指企業轉向是指企業改變自己的經營方向。

兩種形式

不同行業之間的企業進行聯合或兼並所發生的變化。變化的程度完全取決於行業之間彼此差異或者相似程度,及新企業實行集中管理的程度

煙酒行業企業與食品製造行業企業進行多種經營的聯合,基本上還是在兩個類似行業裏實行轉向。如果兩個截然不同行業的企業聯合,這種轉向便會遇到較大地困難。

企業從一個行業中脫離出來,轉到一個新的行業。

一個小型啤酒廠認識到自己在這個行業中沒有發展前景而轉向包裝行業。這種轉向將使企業的使命發生變化,要開發新的產品技術和管理技能。在這種情況下,戰略調整則更為複雜。

調整的時間

谘詢人員提出的戰略規劃,通常要轉化為年度經營計劃。客戶應在一個會計年度內按季度對經營計劃實施滾動調整。這種滾動調整,可能會導致實施的年度經營計劃與上年末製定的年度計劃出現較大的偏差。客戶要適時對原定年度計劃進行修正。

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