涉密資質谘詢 010-60552928 保密產品采購 15001365700
生產運營管理谘詢

第一節  生產運營管理谘詢概述

一、生產運營管理

(一)生產運營管理的概念

生產運營是指企業投人一定的資源,經過一係列或多種形式的轉換,由此增加附加值並產生新的效用,最後以某種形式產出並提供給社會的過程。

生產運營管理可以分為廣義和狹義兩個層次。

廣義的生產運營管理是指對企業提供產品或服務的生產運營係統進行設計、運行、評價和改進的管理過程,以便更好地滿足社會需求,最大限度地實現價值增值,實現企業經營目標。其研究對象是企業的整個生產係統,包括輸人、生產製造、輸出和反饋環節。

狹義的生產運營管理是指對生產運營係統的運行實施的管理過程,著眼點主要在生產運作係統內部,即著眼於在一個開發設計好的生產係統內,對開發設計好的產品和服務的生產運作過程進行計劃、組織、指揮、協調和控製。其研究對象是產品的生產過程,包括產品生產計劃與生產作業計劃的編製、生產技術準備、原材料采購與投人、工藝加工產過程組織、生產控製直至產品產出等具體活動過程的管理。

二、生產運營管理谘詢的作用、特點

生產運營管理谘詢的作用具體體現在生產管理的四個基本問題上:提高質量、降低成本、適量生產和按期交貨。

生產運營管理谘詢的特點:(1)係統性; (2)科學性; (3)合作性; (4)實用性

(二)生產運營管理谘詢的內容與方法

1 生產運營管理谘詢的內容

( 1 )生產計劃谘詢

根據企業生產類型的特點,完善相應的生產計劃體係和編製方法,做到銷售計劃、生產技術準備計劃、生產作業計劃、物資供應計劃之間有效銜接,綜合平衡各種資源,做翔產銷銜接,保證質量和交貨期,減少資金占用,實現連續、均衡生產。

( 2 )現場管理谘詢

在生產現場實施定置管理、目視化管理和標準化管理,建立 5S監督、檢查的長效機製,實現並保持 5S 管理成果,為精益生產奠定基礎,提升員工素養,提高企業形象。

( 3 )設備管理谘詢

主要內容包括完善設備管理職能,建立設備信息管理係統;建立和完善適合的設備怪養、維修管理體製;建立安全操作規程和相應的流程和表單;落實操作人員、點檢人員。維修人員的職責和考核指標。做到在保證設備正常運轉狀態完好的前提下,提高設備運行和維護效率,降低設備運行成本。

( 4 )供應鏈管理谘詢

供應鏈管理谘詢以企業的需求為前提,通過優化上遊供應商、下遊分銷商的相關策略和製度,改善內外部業務流程,使供應鏈上物流、信息流和資金流得到優化,提高效率,從而提高整個鏈條的競爭能力和服務水平,實現共贏。

( 5 )質量管理谘詢

在生產運作過程中落實質量管理體係中的控製方法和工具,完善質量記錄、統計信係統和流程;在生產係統和品控係統建立質量分析製度、控製機製;通過培訓和質量改活動提升全員質量意識和員工參與意識;完善質量考核製度,實現質量目標。

2 .生產運營管理調研分析

生產運營管理谘詢首先進行調研分析,從統計和分析企業生產運營管理水平的關鍵業績指標入手,綜合了解企業在生產運營管理取得的成績和存在的主要問題,同時為深人析問題的原因找到線索。調研分析不僅要關注企業內部的生產效率、成本控製和質量控製,也要關注企業和市場的反饋。

谘詢人員需要從相關指標(如:銷售合同履約率、產品退貨率等)進行縱向和橫向分析,找出企業與自身的目標、曆史最好水平和行業先進水平的差距、競爭對手的差距。

1.縱向分析

2 橫向分析

谘詢人員需要把企業放到行業之中,與行業平均水平的差距、行業先進水平、主要競爭對手進行對比分析。

三、現代生產運營管理領域的發展

目前,針對企業生產運營管理方麵存在的問題,較為流行的綜合改善思路有製約理論(TOC )、準時生產力式( JIT )、精益生產方式( LP )、工業工程( IE )等。這些方法的側重點各不相同,企業應根據自身的生產特點、管理基礎、主要問題選擇適合的方法。

(一)製約理論(TOC )

製約理論也稱 TOC 思維方法( Theory Of Constraints , TOC ) ,經過 20 多年的完善提升,形成了一套先進的管理思想和管理方法,包含一係列邏輯工具,以及引申出來的針對企業各種問題的應用體係,涉及企業發展願景、營銷策略、信息化解決方案、生產運營管理、財務管理等。針對企業存在的難題,提供一係列突破性的解決方法,成為當前風靡全球的企業管理理論。

TOC 的核心思路是找出運營中的瓶頸,盡量利用有限的資源(資金、設備、人員等),在無需大量投資的前提下,使企業在短時間內顯著改善運營狀況並且盈利。TOC用五個步驟實現持續發展、持續提升的目標,稱為 TOC 五步法:

1 找出係統的製約因素; 2 .確定如何挖掘製約因素的潛力;

3 其他因素配合上述決定; 4 投資改善製約因素,給製約因素鬆綁

5 係統中會出現新的製約因素,回到步驟 1 。

TOC 是“簡單而有效的常識管理”,全球數以千計的先進企業,小至不足五十人的小企業、大至跨國公司如通用汽車、3M、英特爾等,都成功應用了 TOC ,並將 TOC 看做使企業保持活力,擊敗競爭對手的重要武器。

有些管理理論是集中在企業的每個環節、每個步驟的改善。而 TOC 強調把企業視為一個係統,強調局部最優不等於整體最優,必須準確掌握及妥善處理這個係統內各個環節間的互動關係,整個係統才能產生最大的效益。成功地管理一個企業需要建立比僅管控生產現場更加開闊的視野,應把市場始終看是一個無時無刻都存在的外部製約因素,與企業內部的製約因素交互影響。 TOC 最重要的貢獻在於指導企業如何係統思考和管理整個供應鏈,集中利用有限的資源,用在整個係統中最重要的地方,以獲得最大的效益。

(二)準時生產方式( JIT)

20 世紀八十年代,日本的“準時生產方式”使日本製造業麵貌一新,令全世界的企業紛紛效仿,但由於企業所處的內外部環境不同,有些企業實施JIT 效果有限。 TOC 的理念和管理方法,比 JIT 更實用和快速見效的方法,而且投資少。美國福特汽車的電子部花巨資實行了兩年 JIT 後,發覺產品的生產期隻有少量縮短,仍然遠遠落後於日本,於是決定改用 TOC ,在一年內就遠遠超越了對手。

1.準時生產方式綜述

準時生產方式(JIT ) ,又稱為無庫存生產方式、零庫存或超級市場生產方式。它是日本豐田汽車公司在 20 世紀 60 年代實行的一種生產管理方式。 JIT 指的是將需要的零件按需要的數量在需要的時間送達生產線。準時生產方式的基本思想:

從 JIT 發展曆程看,狹義的理解認為 JIT 僅僅是試圖創建一個在製品與存貨量如何減少、生產過程如何順暢和生產周期如何縮短的生產係統。但是,站在變革和發展的立場上來看, JIT 代表的是一種新效率理念,一種集約化管理思想,即千方百計地通過減少生產過程中的一切浪費,降低消耗,節約資源來提高效率和效益。在這種理念和管理思想指導下運行的生產係統,存貨水平最低,浪費最少,空間占用最小,生產過程不中斷,生產物流得到優化,根據產品品種及其所能夠控製的數量範圍生產係統具備柔性化。

(三)精益生產方式

1 .精益生產方式的概念

精益生產(LP ) ,又稱精良生產,精細生產。精益生產方式是指以整體優化的觀點,以社會需求為依據,以發揮人的因素為根本,有效配置和合理使用企業資源,最大限度地為企業謀求利益的一種新型生產方式。精益生產方式的核心思想一方麵強調“消除浪費、精簡組織機構”,即從組織管理到生產過程,側重分析“產品流”、“信息誼”和“物資流”,及時暴露問題,刪繁就簡,杜絕浪費,從而使“價值流”連續流動起來。另一方麵強調“不斷改善”,倡導充分發揮人的潛能,力求精益求精,追求盡善盡美。精益生產的目的是適時製造精良產品,排除故障,消除一切浪費,向零缺陷、零庫存趁軍。精益生產方式是對 JIT 生產方式的進一步提煉和理論總結,是一種擴展了的生產管理和生產方式的概念和理論。精益生產方式的主要內容:

(1)精益生產方式以簡化為手段,消除生產中一切不增值的活動精益生產方式的基本原理就是“消腫去痛”,包括簡化組織機構、簡化新產品開發過程、簡化生產製造過程、簡化產品結構和簡化與供應商的關係等等。精益生產方式把生產中一切製約效率、不能增加價值的活動都視為浪費,力求消除一切不增值的活動。

( 2 )溝通順暢和協同工作

精益生產的前提之一是信息流沒有阻塞,溝通順暢。企業內部員工之間、上下級之問、部門之間、本企業與用戶之間和與供應商之間都建立有效的溝通渠道,及時傳遞信息。溝通是協同工作的基礎。協同工作是將不同工種和技術專長的人組織到一起,以小組的形式完成特定任務的工作形式。操作工人、維修工人和管理人員協同工作,可以使生產現場出現的問題迅速及時得到解決;設計人員、工藝人員、銷售人員和管理人員協同工作,可以使並行工程得到實現,使新產品開發周期大大縮短。不僅企業內部要協同工作,企業還要與供應商、用戶協同工作,才能對環境變化做出快速反應。

( 3 )采用適度自動化,提高生產係統的柔性

精益生產方式並不追求製造設備的高度自動化和現代化,而強調對現有設備的改造和根據實際需要采用先進技術,按此原則來提高設備的效率和柔性。在提高生產柔性的同時,並不拘泥於柔性,以避免不必要的資金和技術浪費。

( 4 )力求與用戶和供應商建立長久關係

在零件供應係統方麵,精益生產方式采用與大量生產方式下截然不同的方法。企業與零部件供應商是一種穩定的長期合作關係。在決定零部件價格時,企業按市場行情確定產品目標價格後,與供應商一起考慮合理的利潤,推算各部分的目標成本。

(5)強調人的作用,充分發揮人的潛力

(6)團隊工作法

(7)不斷改進,以追求“完美”為終極目標

(8)建立工作標準化製度,一人負責多台機器

(四) IE 技術

IE 是英文 Industrial Engineering 的簡稱,直譯為工業工程。IE 是以人、物料、設備、能源和環境組成的集成係統,綜合應用工程技術、管理科學和社會科學的理論與方法,對生產運營係統進行規劃、設計、管理、改進和創新活動,使其達到降低成本、提高質量和效益的目的。簡單地說,IE 是提高生產運營效率、降低成本和提高產品品質的科學方法。IE 的基本方法是作業研究。隨著科學技術的發展,數學、對策論、排隊論、統計學和電子計算機在工業工程中的應用,又產生了眾多的新的 lE 方法,包括價值工程、成組技術、工廠布局與平而布置、搬運管理、運籌學、網絡計劃技術、目標管理等。

第二節  生產計劃谘詢

一、生產計劃谘詢概述

生產計劃是根據銷售計劃和利潤計劃編製的,其內容規定了企業在計劃期內,生產的產品品種、數量、質量和投人產出日期等計劃安排。生產計劃既是企業生產管理的重要組成部分,又是經營計劃的重要組成部分,對生產係統的產能配置、物料管理起到統領作用,對於發揮生產能力、組織均衡生產、滿足市場需要、全麵完成生產任務和提高企業經濟效益具有十分重要的意義。

因此,在生產運作管理谘詢中,相對於其它谘詢課題,生產計劃谘詢對企業生產業績提升的作用最為明顯,涉及到的範圍也最廣。

二、生產計劃谘詢調研分析

同生產運營管理調研分析的思路一樣,生產計劃谘詢始於調研分析。谘詢人員從統計和分析企業生產計劃的關鍵業績指標人手,綜合了解企業在生產計劃方麵存在的主要問題,同時為深人分析問題的原因找到線索,然後對生產類型、生產計劃編製的基礎程序、方法、生產指揮調度的有效性進行深入調研分析,確定生產計劃谘詢需要重點解決的內容,製定谘詢方案。

(一)生產類型調研分析

按生產過程連續性劃分

( 1 )離散型生產

產品是由許多零部件構成的,各零件的加工過程彼此獨立,通過不同的路徑,整個產生產工藝是離散的,製成的零件通過部件裝配和總裝配成為成品。離散型生產的特點:

① 產品結構複雜、體積大、生產周期長、品種規格多;

② 通常需要滿足客戶的個性化需求,產品由通用部件與定製零件、部件組合裝配而成;

③ 不同產品製造工藝流程不同,對製造資源的動態和柔性需求高;

④ 多產品混流生產,容易在瓶頸資源的占用出現衝突;

⑤ 生產計劃既要考慮合並同類零部件生產以提高生產效率,又要跟蹤每個訂單的生產和進行實際成本核算。離散型製造企業分布的行業較廣,主要包括:機械加工、電子元器件製造、汽車、服家具、五金、醫療設備、玩具生產等。在生產零部件眾多的大型複雜產品時,離散型的生產管理工作十分繁重和複雜,周密的生產計劃能夠在離散型製造業中產生良好的效益。

離散型生產又可以分為單件生產、多品種小批量生產和大量生產三類。各自的特點如下:

單件生產:產品按訂單設計、按客戶需求生產。產品結構複雜,生產周期長。如發電組、大型鍋爐、重型機械、造船等。生產管理中除應用多品種小批量生產的整套方法,需采用項目管理的方式組織生產。

小批量多品種生產:產品是標準的或可選配的,一般采取訂單加需求預測的方式組織生產,按訂單裝配。按工藝專業化方式布置生產設備。

大批量生產:產品是標準的或少量可選配的,一般以需求預測為主、兼顧訂單生產。對象專業化方式布置生產流水線。

( 2 )流程型生產

物料經過混合、分離、成型或者化學反應連續地通過相同路徑,生產出有價值的產。它又分為純流程生產和混合生產兩種類型。流程型生產的特點:

① 需要保證連續供料; ② 需要保證每個生產環節正常運行,否則會引起整個生產過程的癱瘓; ③ 大量采用各種自動化裝置實現對生產過程的實時監控; ④ 需要對產品的質量進行跟蹤,往往需要從產成品到半成品到供應商等進行跟蹤; ⑤ 某些產品常常有保質期; ⑥ 企業需做到專業分工、集中采購、統一配送、管理高度規範化。流程型生產的行業主要有:石油、化工、鋼鐵、食品、飲料、製藥、煙草等

(二)批量標準調研分析

生產過程時間組織

 

優點

缺點

生產周期計算

1.順序移動方式

有利於安排生產作業計劃和在製品的管理。

生產周期長,在製品數量大

2.平行移動方式

把加工的在製品減到最少,加工周期壓縮到最短

增加了運輸量,會出現設備等待或零件等待的情況

3.平行順序移動方式

勞動過程中斷時間比順序移動方式少,零件生產周期較短。在一定程度上消除了工人與設備的空閑時間,使工人和設備的空閑時間集中起來,便於用來做其他工作。

組織安排比較複雜

單件小批生產類型及工藝專業化的生產單位宜采用順序移動方式;大量大批生產類型及對象專業化的生產單位,宜采用平行移動方式或平行順序移動方式;零件體積小、重量輕、工序勞動量小和單位加工時間短的宜采用順序移動方式;零件體積大、重量重和單件加工時間長的宜采用平行移動方式或平行順序移動方式;緊急件、關鍵件宜采用平行移動方式。

(三)生產能力調研分析

(1)單一品種生產能力的核定

當生產能力取決於設備組時,其生產能力的計算。

當生產能力取決於生產麵積時,其生產能力的計算。

當采用流水生產線生產時,原則是以關鍵設備的能力為標準計算生產線的能力,即選擇加工時最長的一道關鍵工序的設備能力為標準。

(2)多品種生產能力的核定

標準產品法

先把企業不同產品折算成標準產品,然後,按照單一品種生產能力的核定方法來確定設備或工作地的生產能力。標準產品是對具有不同品種或規格的同類產品,進行綜合計算時所用的一種實物量折算單位。

用代表產品法和假定產品法計算的企業具體產品的生產能力完全相等,這也可以用來檢驗計算的正確性。

代表產品法

代表產品是指結構與工藝有代表性,且產量與勞動量乘積為最大的產品。用代表產品法核定企業的生產能力,應先按照產品反映企業專業方向、產量和耗費勞動量較大和工藝過程具有代表特點的原則選定代表產品。再按照單一品種生產能力的核定方法計算以代表產品表示的生產能力,然後計算每種產品與代表產品的換算係數,最後,計算各具體產品的生產能力。用代表產品計算企業的生產能力,比較直觀、易懂

假定產品法

在多品種、中小批量生產的企業裏,產品的結構、工藝、勞動量差別很大,難以確定代表產品,這時,可以采用假定產品的產量來表示生產能力。所謂假定產品是指按各種具體產品工作量比重構成的一種實際上不存在的產品,是為結構與工藝差異大的產品假定的一個統一的計量單位。假定產品,其實是表示同係列或同類產品產量的一種假定綜合產品。

 

第三節  現場 5S 管理谘詢

一、現場 5S 管理谘詢概述

企業的現場一般包括生產現場、管理現場、生產保障現場和後勤服務現場。本節主要介紹生產現場的 5 S 管理。

(一) 5 S 管理的含義

5 S來自 SEIRI (整理)、 SEITON (整頓)、 SEISO(清掃)、 SEIKETSU (清潔)、 SHITSUKE (修養)發音的第一個字母“ S”,所以統稱為“ 5 S”。

近年來,隨著人們對這一活動的不斷深人認識和管理需求水平的提升,又添加了“安全( Safety )、服務( Service )、效率( Speed ) ”等項內容,在 5S 的基礎上,不同的企業有不同的強調重點,提出了 6S 、 75 或 8S 活動,這也使 5 S的重點由環境品質擴及到人的行為品質,使企業在安全、衛生、效率、品質、成本及員工精神麵貌方麵得到了很大的改善。

(二) 5 S 管理的作用

1 提升企業形象。整潔有序、亮麗流暢的工作環境,能樹立起公司的良好形象,對顧客、公眾及社會產生良好的印象和吸引力。

2 提高員工的歸屬感、自豪感和團隊精神。員工人人有素養、有尊嚴和有成就感,激發員工對自已的工作付出愛心和耐心。

3 人、場所、資源、時間的浪費減少了,降低成本、增加利潤。

4 工作場所寬敞明亮、通道物品擺放有序,安全有保障、減少意外事故的發生。

5 效率提升。好的工作環境、有素養的團隊、好的工作氣氛、物品擺放有序,工布熱情自然會提高,精力自然集中,生產和工作效率自然會提升。

6 質量有保證。工作環境整潔有序,會減少工作中的差錯,從而減少不合格的發生;整潔有序的物料管理和信息資料的管理,將會防止混淆、錯用和誤判;員工有素養,養 t 良好的工作習慣,工作認真有序。這都是質量保證的基礎。

7 . 5 S的有效推行,為 ISO9000 的推行奠定了基礎。 5S 在環境、設備、文件和資料及物料管理方麵有效運用,可保證ISO 9000 質量體係的一些要素的要求得到落實和提高。通過活動提高員工的素養,培養團隊精神,將為實施ISO 9000 提供良好的觀念和員工素質基礎。通過 5S 活動,改善企業形象,樹立良好的社會形象,使員工有自豪感和歸屬感,企業對員工的凝聚力是實施 ISO 9000 的關鍵。

(三) 5S 管理的內容

1 .整理:將工作場所的任何物品,分為有必要的與不必要的,除有必要的留下外,其它均清除掉。其目的是:騰出空間,使空間得到充分利用;防止誤用、誤送;創造清潔有序的工作場所。需要有決心,不必要的物品應果斷地加以處置,這是 5S 的第一步。

2 整頓:把留下來的物品依規定位置擺放,並放置整齊,加以標示。其目的:工作場所一目了然;減少找尋物料的時間;工作環境整沽有序、亮麗流暢;消除過多的積壓物品。這是提高效率的基礎。

3 清掃:將工作場所、環境、儀器設備、材料和工具等上的灰塵、汙垢、碎屑和泥砂等髒東西清掃、擦拭幹淨,創造一個一塵不染的環境。目的:整沽幹淨,減少工業傷害。

4 清潔:維持以上 3S 的成果。即形成製度和習慣。每位員工都要隨時檢討和確認自己的工作區域內有無不良現象,一旦發現應立即糾正。在每天下班前幾分鍾(視情況而定)實行全員參加的清潔作業,使整個環境隨時都維持良好狀態。

5 素養:每位成員養成良好的工作習慣,嚴格按規則做事,培養積極主動的精神。其目的:培養好習慣、遵守規則的員工,營造團隊精神。推行現場 5S 管理,必須要做到定置管理和目視管理。下麵對這兩項內容分別進行介紹。

(四)定置管理

1 .定置管理的含義

定置管理是以生產現場為對象,研究生產要素中人、物、現場的狀況及其之間的關係,通過整理、整頓,清除與生產現場無關的物料,把生產現場所需要的物品放在規定的位置,使形成和影響生產條件的人、機台、物料、方法、環境有機地結合起來,實現現場管理的程序化、規範化、標準化和文明生產。

定置管理的核心是以物在場所的科學定置為前提,把生產中不需要的物品清除掉,把需要的物品放在合理的位置上,使其隨手可得。定置管理是“ 5S ”活動的一項基本內容,是“ 5S ”活動的深人和發展。所以,定置管理的目的在於合理、充分地利用空間和場地,從發現和防止生產現場的物品雜亂無章狀態人手,從改善工作質量和工作環境來保證產品質量和提高生產效率著手,追根尋源力求達到一個能保證工作質量、實現安全生產、文明生產的現場環境。

二、現場 5S 管理谘詢方案設計

現場管理谘詢的實戰性很強,涉及範圍包括生產過程管理、設備管理、備品備件管理、安全生產、在製品與產成品管理等諸多內容,與生產工藝特點和企業的經濟基礎和管理基礎關係很大,而且要求改善方案具有直觀性、可操作性的特點。現場 5S 管理谘詢改善思路如下:

(一)建立 5S 組織

分級成立 5S 領導小組,負責提出目標和進度計劃,配置資源,推動實施 5S 管理。要指定執行機構,負責製訂階段目標、製訂工作計劃、組織執行、開展 5S 的各種形式的宣傳、教育活動,並記錄 5S 活動全過程,指導 5S 管理改善活動,組織落實 5S 活動。

(二)培訓

培訓的目的是建立正確的觀念,明確開展 5S 管理的必要性和緊迫性,介紹 5s 管理的工具和方法。培訓不可能一次收效,應隨著活動的開展,反複進行。每次培訓要突出一個主題。

(三)試點工作

5S 管理應選擇一些部門、區域作為試點,以便集中資源,創造範例,取得經驗,使各級人員看到實效,樹立起信心。試點成功可以以點帶麵,有效帶動其他部門、區域進行推廣。

(四)檢查評價

試點工作進行過程中, 5S 領導小組對目標達成的情況進行檢查,評價實施效果,調整下一階段的目標,推動工作有效開展。

(五)全麵推廣

總結試點經驗,對其他部門、領域進行培訓,組織經驗交流和參觀學習。製定並實施推廣階段的工作目標和計劃。對試點單位的 5S 管理提出更高要求。

(六)設計 5S 管理考核與獎懲製度

為了保持 5S 管理改善的成果,並長期深入開展 5S 管理活動,應設計 5S 管理考核與獎懲製度

第四節  設備管理谘詢

一、設備管理谘詢概述

(一)設備管理的概念

設備管理是指依據企業的經營生產目標,通過一係列的技術、經濟和組織措施,備壽命周期內的所有設備物質運動形態和價值形態進行的綜合管理工作。

設備管理在經曆了事後修理到實行預防性修理的發展階段以後,已經從傳統的設備管理發展成為現代綜合設備管理。傳統的設備管理把主要精力和工作集中在設備管理的維修階段,而較少注意到設備的全過程。現代設備綜合管理是對設備實行全麵管理,從總體上保證和提高設備可靠性、維修性和經濟性,強調設備供需雙方即設備製造單位(包括設備的研發)和使用單位加強聯係;強調設備使用單位內部各部門之間必須相互配合,共同管理好設備;強調設備壽命周期全過程管理,追求設備壽命周期費用最經濟、綜合效率和投資效益最高;強調把與設備有關的部門、人員組織起來參加設備管理,使設備管理建立在全員參與的基礎上。

(二)設備管理的內容

設備管理的內容主要有設備物質運動形態和設備價值運動形態的管理。企業設備物質運動形態的管理是指設備的選型、購置(自製設備包括設備的調研、設計、製造)、安裝、調試、驗收、使用、維護、修理、更新、改造和直到報廢等全過程的管理。設備價值運動形態的管理是指從設備的投資決策、購置費、自製費、維護費、修理費、折舊費、占用稅和更新改造資金的籌措到支出運用,實行企業設備的經濟管理,使設備在壽命周期內的總費用最經濟。將這兩種形態的管理結合起來,貫穿設備管理的全過程,即設備綜合管理。

二、設備維修體製

1.計劃預防修理製

計劃維修製

設備維護

小修、中修和大修

計劃修理

標準修理法

標準修理法也稱強製修理法,是對設備的修理日期、類別和內容,都按標準預先做出計劃,並嚴格按照計劃進行修理,而不管設備零件的實際磨損情況及設備的運轉情況如何。標準修理法有利於做好修理前的準備工作,縮短修理時間,保證設備正常運轉。該方法一般適合對動力設備、自動線上的設備修理。

定期修理法

定期修理法是根據設備實際使用情況,參考有關修理定額資料,製定設備修理的計劃日期和大致的修理工作量。確切的修理日期和修理內容,則根據每次修理前的檢查,再作詳細規定。

檢查後修理法

檢查後修理法事先隻規定設備的檢查計劃,而每次修理的時間和內容,則根據檢查結果及以前的修理資料來決定。采用檢查後修理法,可以充分利用零件的使用期限,修理費用較低。但由於每次修理均是根據檢查結果,則可能由於主觀判斷錯誤,而做出不正確的決定,而且,也不容易做好修理前的準備工作,從而延長設備修理停歇時間。這種方法一般在缺乏修理定額資料時,或對簡單、不重複的設備維修時采用。

2.全員生產維修製(TPM)

(1)全員生產維修製的基本思想

全員生產維修製是指全員參加的、以提高設備綜合效率為目標的、以設備整個壽命周期為對象的生產維修製。

全員維修製的基本思想是“三全”

全效率

指設備壽命周期費用評價和設備綜合效率。綜合效率要兼顧六個方麵的任務,即產量、質量、費用、交貨期、安全、勞動情緒及環境衛生。

全係統

是指對設備的整個壽命周期的係統管理製度。主要包括事後修理(BM)、預防修理(PM)、改善修理(CM)和維修預防(MP)等。

全員參加

是指從企業最高領導人到第一線生產工人,包括設備管理的有關部門和人員,都參與設備管理工作,分別承擔相應的職責。全員維修製把傳統的設備管理發展到全麵設備管理的新階段,是現代設備管理趨向成熟的一個標誌。

(2)全員生產維修製活動的八大支柱:力求設備效率化的個別改善;建立自主保養製度;建立保養部門的計劃保養製度;提高操作者的熟練程度及設備保養技能(人才育成);建立設備初期管理製度(設備保全);建立品質保養製度(品質保全);建立管理間接部門的效率化製度(業務改善);建立安全、衛生與環境的管理製度(環境保全)。

(3)推行全員生產維修製的目標和可期待的效果,

推行TPM的目標可以概括為四個“零”

設備停機為零

指運轉設備故障停機時間為零,運轉設備故障停機對生產衝擊相當大,會使整個生產連續性發生困難,造成資源閑置;

廢品為零

指由設備原因造成的廢品為零;

事故為零

指設備運行過程中事故為零,設備事故的危害非常大,不僅影響生產,還可能造成人身傷害,嚴重的可能產生機毀人亡事故;

速度損失為零

指設備精度和速度降低造成的產量損失為零,由於設備保養不好,設備精度降低而不能按高速度使用設備,其結果降低了設備的性能和使用效率。

推行TPM可期待的效果

有形效果

提高設備綜合效率,提高勞動生產效率,減少市場投訴,降低各種損耗,縮短生產周期和提高間接部門效率。

無形效果

促進企業管理製度的變革,增強全員革新意識,使企業充滿活力,增強員工的歸屬感、成就感、自身價值得到體現的滿足感和有信心創建能讓客戶信賴的企業。

(4)全員維修製中的設備維修方式

全員維修製中的設備維修方式主要吸收了預防維修製(PM)中的維修方式。

設備維護檢查方麵

日常檢查

一般由操作人員執行。為了便於檢查,常需要決定檢查項目、編製檢查標準書和日常檢查表。檢查項目是根據設備特性和易發現問題而定的,檢查是靠人的五官對設備的感受而進行,必要時可用儀表。

定期檢查

維修部門對於設備按一定時間間隔所進行的周期性檢查。作為定期檢查的設備一般是:生產線單一的設備、精度高或難以保持高精度的設備和出現故障停修時間較長,修複較難的設備。

專題檢查

針對一些專門項目不定期進行精密細致的調查、測定和分析。在計劃預防修理方麵主要有部分修理、大修和改善修理。預防修理是對重點設備或一般設備中的重要部分進行預防性的修理。

非計劃預防修理方麵

事後修理

對設備在發生故障以後再進行修理,一般適用於非重點設備。

突發故障修理

對設備突發故障進行搶修。

3.設備點檢製

指為了維護設備所規定的性能,在規定的時間內,按規定的檢查標準、內容和周期由操作工和檢修工所進行的檢查。

第五節 供應鏈管理

供應鏈管理的基本思想是把整條“鏈”看作—個集成組織,把鏈上的各個企業都看作合作夥伴,對整條鏈進行集成管理。

供應鏈管理的目的是通過鏈上各個企業之間的合作和分工,致力於整個鏈上物流、信息流和資金流的合理化和優化,從而提高整條鏈的競爭能力。

供應鏈管理通常由五部分組成:製定供應鏈的管理策略、建立與上遊供應商關係相關的製度、製定企業產品生產流程、製定與下遊買主的關係和製定問題處理流程。

供應鏈的特點:(1)開放性;(2)複雜性;(3)動態性;(4)交叉性;(5)集成性;(6)群體性。

製約我國供應鏈管理發展的因素

1.企業缺乏對自身特有的核心競爭力的正確認識和評價,仍然習慣於追求“大而全”、“小而全”的傳統管理而不能自拔。

2.企業停留在單個企業管理的固有模式上,隻習慣於按本企業的工作製度安排生產計劃,而不願與外部環境協同運行。

3.對企業績效進行評價的指標不能適應供應鏈管理的需要。過去那種部門本位主義思想使激勵機製以部門目標為主,孤立地評價部門業績,造成部門片麵追求本位利益,物流、信息流經常扭曲、變形,致使企業無法與上下遊企業形成“鏈”的合作夥伴關係。

4.企業沒有建立用戶服務方麵的評價標準與激勵機製,沒有有效的市場響應機製。實際上,對下遊企業來講,供應鏈上遊企業的功能不是簡單的提供物料,而是要用最低的成本提供最好的服務。

5.缺乏供應鏈管理和物流管理方麵的專業人才,具有開放觀念、掌握供應鏈運作技術的人才甚少,導致供應鏈管理的軟環境滯後,是製約供應鏈發展和提升供應鏈管理效率的主要因素。

6.信息化建設跟不上要求,無法支持供應鏈管理的需要。供應鏈管理的硬件滯後,難以使外部信息集成以尋求供應鏈的最優化和合理化,難以抓住稍縱即逝的機遇,難以快速響應客戶需求。

供應鏈設計流程應考慮的問題主要有以下幾個方麵:1.客戶優先。2.定位明確。3.防範風險。

第六節 質量管理谘詢

一、質量分析技術——老七種工具

(一)排列圖

又稱帕累托圖,是分析和尋找影響質量主要因素的一種工具,其圖形是用雙直角坐標係,左邊縱坐標表示頻數(如件數、金額等),右邊縱坐標表示累計頻率(用百分比表示)。分折線表示累積頻率,橫向線表示影響質量的各項因素,按影響程度的大小(即出現頻數多少)從左向右排列


質量管理的原理及方法指導我們隻要在大部分的問題中找出影響較大的20%的因素,並加以處置及控製,就可解決80%以上的問題。

(二)因果分析

(三)直方圖

直方圖類型

特點

質量情況及原因分析

正常型直方圖

中間高,兩邊逐漸降低,近似對稱

工序運行正常,生產處於穩定狀態

非正常型直方圖

偏向型

高峰偏向一側,另一側呈緩坡狀

一般有單側公差要求(隻控製一側界限)的特性值分布、計數值的分布往往呈偏向性,這屬於正常的情況。

也有技術上的原因造成的偏態,如由加工習慣造成的對孔的加工,特性值往往偏小,易出現左偏型,對軸的加工特性值往往偏大,易出現右偏型。

雙峰型

有兩個頂峰

通常是由於數據來自不同的總體造成的,如把來自兩個工人或兩批原材料或兩台設備或兩個廠家生產的產品混在一起作直方圖造成的。

孤島型

主圖旁有一個孤立小島

一般為測量工具有誤差,原材料混雜或時有變化、加工工具突然磨損、短時間內有不熟練工人替班、操作疏忽、混入規範不同的產品等。

平頂型

圖形頂端過平,峰點不突出

往往是由於生產過程中某種緩慢的傾向起作用造成的,如工具緩慢磨損或操作者的疲勞等係統性原因造成的。

鋸齒型

頂端呈鋸齒狀

這種異常不是生產上的問題,是由於作直方圖過程中分組過多、或測量時讀數有誤、或測量儀器精度不夠等原因造成的。

陡壁型

近似於偏心型,特點是圖向一側傾斜

往往是經全數檢查,用剔出不合格品後的產品數據來作直方圖時出現的狀態,或是根據虛假數據作直方圖時出現的狀態。

 

正常型直方圖

1理想型

圖形完美,左右對稱,距上下控製界限稍有距離。

2偏心型

圖形中心偏離標準,但在控製界限內。

3無富裕型

雖然中心沒有偏離標準但接近上下控製界限。

4能力不足型

已超出上下控製界限。此時已出現不合格品。通常是由於質量波動太大,工序能力不足造成的。這時應設法縮小實際分布的範圍,或在不影響質量的前提下適當增大過大過嚴的公差範圍。

(四)控製圖法

控製圖又叫管理圖,是用來區分由異常原因引起的波動或是由過程固有的隨機原因引起的偶然波動的一種工具。由質量參數軸上下管理界限及中心線構成,用於分析和判斷過程是否處於或保持在穩定狀態。

應用控製圖應注意以下幾個問題:

①根據工序的質量情況,合理地選擇控製點。控製點一般是指關鍵部位、關健尺寸、工藝本身有特殊要求、對下道工序有影響的關鍵點。如:可以選質量不穩定、出現不良品較多的部位為控製點;

②根據控製點上的質量問題,合理選擇控製圖的種類;

③使用控製圖進行工序管理時,應首先確定合理的控製界限;

④控製圖上的點有異常狀態,應立即找出原因,采取措施後再進行生產,這是控製圖發揮作用的首要前提;

⑤控製線不等於公差線,公差線是用來判斷產品是否合格的,而控製線是用來判斷工序質量是否發生變化的;

⑥控製圖發生異常,要明確責任並及時解決或上報。

用控製圖識別生產過程的狀態,主要是根據樣本數據形成的樣本點位置以及變化趨勢進行分析和判斷。

如控製圖沒有出現越出控製界限的點子,也未出現點子排列缺陷(即非隨機的跡象或異常原因),可以認為該過程是按預計的要求進行,即處於統計控製狀態(受控狀態)。

失控狀態主要表現為以下兩種情況:

(1)樣本點超出控製界限:當數據點超越管理界限時,一般認為生產過程存在異常現象,此時,就應該追究原因,並采取對策。

(2)樣本點在控製界限內,但排列異常。排列異常表現為以下幾種情況。

1

連續七個以上的點全部偏離中心線上方或下方,這時應查看生產條件是否出現了變化。

2

連續三個點中的兩個點進入管理界限的附近區域(指從中心線開始到管理界限的三分之二以上的區域),這時應注意生產的波動度是否過大。

3

點相繼出現向上或向下的趨勢,表明工序特性在向上或向下發生著變化。

4

點的排列狀態呈周期性變化,這時可對作業時間進行層次處理,重新製作控製圖,以便找出問題的原因。

二、質量分析技術——新七種工具

1.關係圖法

把若幹個存在的問題及其因素間的因果關係用箭頭連接起來的一種圖。


2.KJ 法又稱親和圖法。

所謂 KJ 法,就是針對某一問題,充分收集各種經驗、知識、想法和意見等語言、文字資料,通過 A 型圖解進行匯總,並按其相互親和性歸納整理這些資料,使問題明確起來,求得統一認識,以利於問題解決的一種方法。見圖 7 一 61 。


3 係統圖

係統圖也稱樹型圖,就是把要實現的目的與需要采取的措施或手段,係統地展開,並繪製成圖,以明確問題的重點,尋找最佳手段或措施。係統圖一般用於計劃決策。在計劃與決策過程中,為了達到某種目的,需要選擇和考慮某一種手段。為了采取這一手段,又需要考慮它下一級的相應手段。這樣,上一級手段成為下一級手段的行動目的。通過係統圖可把要達到的目的和所需的手段按順序層層展開,直到可以采取措施為止以便能對問題有一個全貌的認識,並從圖形中找出問題的重點,提出實現預定目標的最理想途徑。

4 矩陣圖法

矩陣圖法是指借助於數學上矩陣的形式,把與問題有對應關係的各個因素,列成一個矩陣圖,然後根據矩陣圖的特點進行分析,從中確定關鍵點(或著眼點)的方法。矩陣圖法的主要用途: ( 1 )找出研製新產品或改進老產品的切人點。 ( 2 )明確應保證的產品質量特性及其與管理機構或保證部門的關係。 ( 3 )明確產品的質量特性與試驗測定項目、試驗測定儀器之間的關係。 ( 4 )分析、生產工序不良現象及其產生原因。

5 .矩陣數據分析法

矩陣數據分析法主要是利用原始數據獲得許多有益的情報,將多個變量化為少數綜合變量的一種多元統計方法。這種方法的矩陣圖上各元素問的關係如果能用數據定量化表示,就能更準確地整理和分析結果,它是一種能用數據表示的矩陣圖法,因此叫做矩陣數據分析法。它區別於矩陣圖法的是:不是在矩陣圖上填符號,而是填數據,以形成一個分析數據的矩陣。如表 7 一 27 所示。


6 過程決策程序圖法( PDPC 圖法)

過程決策程序圖法也稱 PDPC 法,其工具就是 PDPC 圖。所謂過程決策程序圖法,是為了完成某個任務或達到某個目標,在製定行動計劃或進行方案設計時,預測可能出現的障礙和結果,並相應地提出多種應變計劃的一種方法。通過過程決策程序圖法分析在計劃執行過程中遇到不利情況時,如何仍能保證按第二、第三或其他計劃方案進行,以便達到預定的計劃目標,如圖 7 一 62 所示。


7 矢線圖法(網絡圖法)

矢線圖法又稱為網絡計劃技術法,是把推進計劃所必須的各項工作,按其時間順序和從屬關係,用網絡形式表示的一種圖表法。在我國也稱為統籌法,它是安排和編製最佳日程計劃,有效地實施管理進度的一種科學管理方法。

版權所有 : 保密產品|軍工四證|涉密資質認證|涉密係統集成資質-       京ICP備15036550號-1