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組織架構建設谘詢

第一節  組織谘詢概述

一、組織的含義和特征

(一)組織的含義

新謂組織,就是為實現共同目標而建立起來的,實現人與人之間分工與合作所必需的職責與權利關係的係統。從這個概念可以看出,組織是由人及其相互之間的關係構成的。當人們之間相互作用以完成實現目標的基本活動時,組織就存在了。因此可以說,組織的要素就是共同的目標和任務,以及在達成目標或完成任務的過程中人們之間建立的結

(二)組織的特征

1 .共同目標。目標是組織的願望和外部環境結合的產物,受環境影響和製約,它描述了組織的願景、共同的價值觀和信念以及組織存在的原因,對組織具有強有力的影響。組織的共同目標一般有三個作用:一是給員工提供了一種方向感,告訴員工他們正在為什麽而工作;二是為員工製定決策提供了指南;三是提供了績效評價的標準。

2 分工合作。組織作為一個係統,是一組相互作用的要素集合體,要素的相互作用意味著組織中的人或部門是彼此依存的,必須協同工作。任何一個組織係統都由若幹個子係統組成,這些子係統分別承載著組織生存所需要的特定功能,如生產、邊界聯係、維持、適應以及管理等。

3 .責權係統。每個組織本身就是一個責權係統,通過明確每個員工的職責範圍以及授予其相應的權力,來保證組織的有效運轉以及組織目標的全麵實現。

4 社會技術係統。組織的社會技術係統性,就是要求在人們的願望和需要與組織生產係統對技術的要求兩者之間找到一種平衡。社會係統涵蓋了所有人的要素,諸如個體和群體的行為、組織文化、管理實務、溝通開放性程度等,這些都會影響到工作的績效水平。技術係統則指生產技術的類型、相依性程度、任務的複雜性等。隻有當社會係統和技術係統的設計能夠相互匹配地適應對方的需要時,這樣的組織才能夠實現最佳的功能。組織應該成為社會係統和技術係統聯合最優化的設計結果。純粹的基於技術和科學原理的組織設計並不是最有效的,相反,員工的參與和全身投人卻能使組織取得與眾不同的成績。

二、組織谘詢的主要內容

(一)組織谘詢的含義

組織谘詢是指企業在進行組織變革和組織發展的過程中,借助於掌握專業技術的谘詢專家或谘詢機構的力量,通過一係列的谘詢活動來提升企業自身了解、認識、分析和處理與組織變革、組織發展相關的各種問題的能力,以更好地完成組織任務的一種商業活組織谘詢旨在提高組織的績效能力和有效性,強調通過戰略計劃設定目標和計劃祠的重要性,它是一個相對長期的改進過程,須得到高層管理者的全麵參與和支持。它運用行動調研、經驗學習和行為科學技巧來確定、診斷及評估績效問題和組織問題,通過一列有計劃的活動,推進組織自身的變革。

(二)組織谘詢的程序和內容

根據組織變革過程的特性,組織谘詢項目一般分為調研診斷(解凍)、方案設計(行動)和輔導實施(再凍結)三個階段。在調研診斷階段,谘詢人員一般會在項目前期與企業接觸的基礎上,通過管理診斷,進一步了解企業方的管理現狀、實際需求,從而叫谘詢作業的整體思路。在方案設計階段,谘詢人員在與企業就上述內容達成一致的基上,開始按照谘詢作業的整體思路,針對企業方的管理現狀、提升方向、解決問題的優先順序,設計各種解決方案,並就設計方案與企業方進行深人的溝通,獲得企業方的訓在輔導實施階段,企業在谘詢人員的指導下,開始推行設計方案,將其融人到企業的月運作係統中來,並通過各種規章製度和績效考核係統,進行固化。

第二節 組織診斷

一、組織診斷的原則:

1.戰略導向原則;

組織效能是反映戰略實現能力的,所以,在進行組織診斷評估時,所需要遵循的第一個原則是戰略導向原則,也就是說,每一個評估要素的評估標準都是以戰略需求為出發點來製定,對於不同的組織、同一個組織的不同發展階段以及同一個組織在同一個發展階段所采取的不同戰略,都應選取不同的評估標準,以滿足組織戰略實現的需要。

2.業績導向原則;

衡量一個組織的戰略是否得到有效實施,其中一個重要的維度就是在該戰略規劃周期的期末,組織的各項運營活動所表現出來的最終績效結果。所以在進行組織效能評估時,所以遵循的另外一個原則就是業績導向原則,即各組織要素的調整方向是以調整後能夠取得最終績效結果為基礎來製定。這同時為組織戰略或者說戰略規劃方案的表述形式提出了要求,在表述組織戰略時,必須明確組織在戰略規劃周期的期末和其中的各關鍵時點應該達成的業績標準。

3.過程導向原則。

這個原則強調的是以正確的方式來達成業績目標,以真正實現組織的戰略目標。業績是戰略規劃周期中某一個或某幾個時點上組織所應該表現出來的狀態。對於一個組織來說,僅僅達成某時點或某幾個時點的業績狀態,雖然從某個角度來說是組織戰略達成的須要繼續發展下去,所以還需要對組織戰略實現的過程進行監控,保證組織在取得某階段或某時期的成功之後,能夠繼續獲得成功。

戰略導向、業績導向和過程導向原則必須貫穿於組織效能診斷評估的確保通過組織評估的始終,才能保證通過組織評估的結果真實有效,為係統改造建議方案提供堅實的基礎。

二、組織診斷的內容

(一)組織診斷的核心思想

對組織進行診斷實際是利用一定的評估模型,對組織的各項關鍵組成要素進行評估。在評估時,其核心思想主要體現在以下五個方麵:

1 組織是一個有機的整體

組織是一個有機的整體,不是由內部各部分組合而成的拚貼畫。它的績效並非其內部各個組成部分績效的簡單加總,而是由其內部的各個組成部分相互之間彼此搭配,發揮其協同作用而共同完成的績效。

2 心態和角色是組織的靈魂

組織之所以存在是因為它有自己的價值。組織的價值是通過組織所扮演的角色來實現。組織的心態決定了組織想要扮演什麽樣的角色,決定了組織能夠扮演什麽樣的角色,決定了組織應該擔負什麽樣的使命。對於一個組織來說,它的心態和角色就是它的靈魂

3 流程是組織運營的核心

組織有它自己的角色定位,有它自己的心態特征,在此基礎之上,它建立並按照一定的內部流程安排,使用一係列的管理工具和業務工具來開展相關活動,從而完成自己的使命。而流程則是這一係列組織運營活動的核心。

4 工具是推動流程運轉的保障

組織的流程沒有辦法自己來運轉。它必須要通過人,必須通過人所能夠掌握的各種能來運轉,必須通過能夠使人的各種技能外顯出來的各種管理工具和業務工具來運轉。工具將組織流程和人連接在一起,是推動組織流程運轉的保障。

5 提升組織績效是一個係統工程

提升組織績效僅通過強化組織內的任何一個職能或者係統是無法完成的。雖然單度強化組織內的某個職能或係統,可以在一定的時間內起到提升績效的作用,但是這種技能是暫時的。組織績效的徹底提升需要從心態、工具、角色和流程四個要素人手,通完係統改造來實現。當然,這個改造的過程可以是漸進式的改良,也可以是激進式的革命

(二)組織診斷的基本內容與工具

組織效能一般由心態、工具、角色和流程四個基本要素構成,因此,一般的組織診斷,基本都圍繞這四個基本要素來展開。當這四個要素與企業戰略都處於高度匹配的狀態時,企業則會表現出高效的組織效能;當這四個要素與企業戰略匹配程度很低的時候。企業則會表現出低下的組織效能。

第三節 公司治理結構設計谘詢

一、公司治理結構設計谘詢的目標和內容

(一)公司治理結構設計谘詢的目標

進行公司治理結構設計和完善的目標,是為了在企業的高級管理層、股東和董事會三方麵參與者之間建立起一種有效的權責關係。按照公司治理的對象來看可以劃分為兩個目標:一是經營者,對其治理來自董事會,目標在於公司經營管理是否恰當,判斷標準是公司的經營業績;二是董事會,對其治理來自股東及其他利益相關者,目標在於公司的重大戰略決策是否恰當,判斷標準是股東及其它利益相關者投資的回報率。

(二)公司治理結構設計谘詢的內容

總的來說,公司治理結構設計就是建立一個結構—治理結構(即股東會、董事會、監事會)和建立一套機製—治理機製(三會的運行規則)。具體包括以下核心內容:

1.董事會:董事會及其成員職責說明、董事產生的方法、董事義務的規定、董事會議事規則、獨立董事製度等。          

為避免出現董事不“懂事”之類的現象,設計中需把握的原則。

2.董事會專業委員會

專業委員會的設置數量和類型,需要視企業自身的實際情況而定。在企業規模較小、業務範圍較窄、子公司數量較少或董事會決策能力很強的時候,可以少設或暫時不設專業委員會。

3.監事會

在詳細規定監事會的權利、義務、責任和議事規則之外,還必須注意以下四個方麵:(1)監事的選擇。(2)提高監事會的運作效率。(3)強化監事會的作用。(4)正確處理好公司監事會與董事會的平行關係,同時授權監事會可以罷免違法、違規和違反公司章程的董事和經理人員,從而使監事會的監督職能行使到位。

以上主要介紹的是單體公司治理結構的設計內容,而對於母子公司的治理結構而言,在具體運作上則存在著較大的差異。母子公司的治理結構除了設計出股東大會、董事會、監事會和經理層間的權力製衡機製外,更多的是母子公司管控關係和集權分權的設計。

首先是根據公司戰略以及母子公司的產權關係,確定對子公司的管控定位,從而確定子公司法人治理結構的類型。

在設計子公司的法人治理結構時需要關注的焦點,除了上述單體公司法人治理結構的內容外,還要根據企業實際情況,明晰界定母子公司雙方的股東大會、董事會、監事會、董事長、總經理之間的關係以及子公司董事的選派、考核與管理等。

三、我國企業常見的公司治理結構問題

自我國 《 公司法 》 頒布實施以來,伴隨市場經濟的不斷完善和企業的規範發展,越來越多的企業開始重視公司治理結構的構建,但其在實際中發揮的功能與理論相比,還有很大的差距。這其中既有企業自身認識的問題,也有製度層麵的缺陷,但毫無疑問,這些都是社會主義市場經濟發展過程中必然的現象。這裏分別從國有企業和民營企業兩個角度來介紹我國企業公司治理結構的常見問題。

(一)國有企業麵臨的公司治理結構問題

由於國有企業公司製改革的複雜性和艱巨性,企業公司治理結構中還存在著許多問題,既損害了國有企業公司治理的績效,也使國有企業改革難以收到預期成效。目前國有企業公司治理結構存在的內部問題,突出地表現在以下幾個方麵:

1 所有者代表缺位

調查表明,我國上市公司國有股持股主體有集團公司、國資局、國有資產經營或控股公司、行業主管部門、財政局等。這些國有股東並非是最終的財產所有者,隻是國有資產的代理人。他們並不擁有索取其控製權使用收益的合法權益,也不承擔其控製權使用的責任。這種情況是公司委托代理關係,不是一種財產所有者與法人所有者之間的關係,而成為一種政治功利和經濟目標的混合體。

2 關聯交易

上市公司與控股股東之間存在過多的關聯交易,與控股股東在人員、財務、資產上沒有實現三分開,控股股東以此控製或操縱上市公司.大量侵占上市公司谘源,這便是大股東“掠奪”。在我國資本市場上,大股東“掠奪”上市公司的現象十分普遍。

3 股權過於集中

從公司治理結構產生的曆史和邏輯來看,股權結構是公司治理結構的基礎。股權結構安排會對公司價值和經營績效產生直接影響。在我國,股份製改革初期,國家急於扶持國有企業上市,又擔心國有資產流失,更擔心境外資本衝擊國內資本市場,因而確定了國家必須在上市公司中保持控股甚至絕對控股的指導思想。這種“計劃+行政控製”雙重作用的結果,使得上市公司的股權結構極不合理,形成“一股獨大”的局麵。滬深兩市 1550家上市公司中,第一大股東平均持股比例高達 44.86 % ,而第二大股東平均持股比例叫8.22 % ,前三名大股東的合計平均持股比例接近 60 %。而紐約證券交易所的上市公司的資料顯示,公司股權相對分散,其中個人持股比例高達 80 %以上。我國公司股權的高度集中,必然會誘發種種弊端,造成上市公司的管理缺乏有效的監管,妨礙科學的公司治理結構的建立,不利於證券市場的健康發展。

4 .內部人控製

由於國有股權過於集中,國有股股權主體虛置,所有者缺位,且在董事會人員組成中以執行董事和控股股東代表為主,缺少外部董事、獨立董事的監督,所以國有控股上徹司造成“弱股東,強管理層”現象,“內部人控製”就不可避免,其突出的表現在於過分的職務消費、信息披露不規範、短期行為、過度投資和耗費資產、轉移國有資產、置股東利益於不顧、不分紅或少分紅、大量拖欠債務等。

5 經理人員的激勵與約束失效

我國國有企業即使在實現了公司製改革以後,其高層經營管理人員仍然是由黨部門或政府的人事部門任免的,或對其任免具有決定性影響力。因此,由於這種改路徑依賴性,上市公司經理人員的激勵與約束機製基本上沿襲了改製前的模式:軟激勵與軟約束同時並存。在這種二下,國有股股東對公司的控製,表現為行政上的“超強控製”,和產權上的“超弱控製”同時並存,經理人員與政府博弈的結果使一部分經理人員利用政府行政上的“超強控製”轉嫁經營風險,逃避經營失敗的責任,同時又利用政府產權上的“超弱控製”形成內部人控製,追逐自己的利益,損害所有者權益。

6 公司黨委會與公司治理結構存在矛盾

我國公司治理結構中還存在一個十分棘手的問題:如何理順公司“新三會”與“老三會”的關係,特別是如何正確處理黨委和公司治理的關係。由於企業黨組織與公司治理結構的關係不明,許多企業黨委書記兼董事長或兼總經理,直接參與企業決策,或直接參與企業經營,客觀上使其身份具有兩重性,但公司權力高度重合有悖於現代企業製度,而且在具體工作中易造成黨內監督無法落實,企業監事會難以操作。所以,經營者的市場化配置機製尚需完善。

(二)民營企業麵臨的公司治理結構問題

1.產權問題

我國民營企業在產權上帶有濃厚的血緣、親緣和地緣性質。

2.一股獨大問題

絕大部分為董事長個人或家族控股,大股東的機構非常單一,而股權過於集中不利於董事會和管理層在更大範圍內接受多元化產權主體的監督和約束,從而使小股東的利益得到切實保證。在“一股獨大”的情況下,由大股東提名和實際控製的董事往往在董事會占絕大多數,無論是一般決議還是特殊決議,董事會決策往往體現了大股東的意誌,由此大股東侵害公司及中小股東利益、董事會未能履行誠信義務、不勤勉盡責的現象非常普遍。

3 關鍵控製人問題

在所有者缺位的情況下,國有公司通常表現出公司管理層的“內部人控製”現象。而家族企業為特征的民營企業則由於所有權與經營權的統一,基本上消除了公司管理層架空股東的內部人控製問題,但存在著以控股股東代表(實際控製人)為“關鍵人”的“關鍵人控製”問題。

 

第四節  集團管控設計谘詢

一、集團管控設計谘詢概述

(一)集團管控模式的含義

集團管控模式是個相對的概念,本質上就是集團公司在管理下屬分(子)公司中的定位,是對分(子)公司集分權程度的概念性描述。

集權與分權相結合是集團公司在管理下屬分(子)公司時通常采用的一個普遍勝原側,集團公司通過在戰略管理、投資管理、人力資源管理、預算管理、業績管理、信息管理等多個職能領域建立與分(子)公司不同程度的聯係,對分(子)公司的運營管理施加影響。但由於不同的分(子)公司麵臨著不同的內外部環境因素,其集權與分權的程度見存在著很大的差別。

(二)我國企業集團化管理麵臨的問題

1.各自為政,資源分散;

雖然很多企業對外經營時打著同一個集團的旗號,但實際上彼此間除了產權關係,基本上沒有其他的日常聯係。這往往導致各個企業間的努力方向和發展步調差別很大,造成資源重複投人浪費;同時各企業彼此單獨應對外部市場,又容易造成內部惡性競爭的局麵。在這種情況下,集團內各企業將始終停留在“散、小、亂”的局麵下,並可能隨著部市場競爭的加劇而逐漸瓦解,甚至消亡。

2.鞭長莫及,風險加大;

在集團化企業中,往往存在多個管理層級,比如總部、一級單位、二級單位、三級單位,隨著資本鏈條的延伸,集團內部的管理係統並沒有及時得到擴充,總部的神經中樞距離業務線越來越遠。由於對基層業務的監管不到位,往往容易在市場、采購、財務法律等方麵存在諸多的風險和漏洞,在外部市場急劇變化的環境下,必然加大企業經營的不確定性和風險抵禦能力。

3.缺乏標準,管理無序;

下屬企業的千差萬別導致集團管理難以平衡。一方麵是在進行內部資源分配,每個企業都從本位主義出發,竭盡全力從集團爭取資源,但集團資源畢竟有限,不可能麵麵俱到;另一方麵是在對下屬進行企業考核的過程中,在外部市場差別較大,而下屬企業各自資源能力也相差比較大時,如何合理的設計針對不同企業的考核指標,且為下屬企業所共同認同,成為集團公司麵臨的又一大問題。因此,在很多集團化常出現集團公司與各下屬企業對預算和考核指標吵吵嚷嚷、爭論不休的現象也不足為奇了。

4.流程冗長,運作低效。

雖已發展為集團化企業,但很多企業的老總們還是沿用單體企業經營時的管理思維,凡事“一支筆”,於是審批來自全國各地分(子)公司的簽報就成了集團公司高層管理者的主要日常工作。一方麵對於下屬單位而言,一個簽報報上去往往需要十天半月,貽誤了最佳運作時機;另一方麵對於集團的高層管理者而言,因疲於應付經營瑣事,而無暇顧及關係企業未來長遠發展的戰略性議題。

以上種種問題,足已讓集團公司的高層管理者把集團管控作為迫在眉睫的關鍵議題。如何有效分配集團與下屬企業的權力?如何對下屬單位進行考核?如何平衡集團利益與下屬單位利益等越來越成為我國眾多集團化企業關注的焦點。

二、集團管控模式設計谘詢的內容

(一)管控模式的類型

一般而言,集團管控模式按照集團對下屬企業管控的緊密程度不同分為三種:

 

 

 

特點

優點

缺點

1.財務管控型

主要以財務指標對下屬企業進行管理,總部一般無業務管理部門,關注投資回報,集團主要通過投資結構優化來實現公司價值最大化,主要手段為財務控製以及法人治理結構的安排。

是一種典型的分權管控模式。一般適用於沒有明顯主導產業的不相關多元化企業。

(1)公司總部主要起到投資決策、戰略指導和目標管理的作用;(2)財務部則通過財務目標體係和財務報告體係對下屬子公司進行財務監控;(3)下屬公司作為獨立的業務單元和利潤中心對其經營活動享有較高的權力。

(1)母子公司之間的產權清晰,子公司成為完全獨立的經濟實體;(2)母公司的投資機製靈活有效。子公司發展得好,母公司可增持;子公司發展不好,母公司也可退出,可有效地控製母公司的投資風險;(3)母公司可以完全專注於資本經營和宏觀控製,減少了母子公司之間矛盾。

(1)控製距離過長,信息反饋不順暢;(2)母公司與子公司之間信息不對稱,難以實施有效的控製;(3)子公司內部容易產生事實上的內部人控製;(4)母子公司的目標容易不一致,不利於發揮總部優勢。

 

2.戰略管控型

主要以戰略規劃為主,關注集團業務組合的協調發展、投資業務優化和協調,以及戰略協同效應的培育,通過對下屬企業的戰略施加影響而達到目的。該模式主要的管控手段為財務控製、戰略規劃與控製和人力資源控製。

這是一種介於集權與分權之間的管控模式。一般適用於相關產業企業集團的發展。

(1)公司總部主要起到戰略規劃、監控與服務職能;(2)戰略控製部主要通過戰略規劃與業務計劃體係對下屬公司進行戰略引導;(3)財務部則通過預算體係和財務報告體係對下屬分公司進行財務監控;(4)人力資源、法律/稅收等部門則主要為各分公司提供帶有規模效應的專業化服務;(5)公司將通過戰略指標體係對分公司總經理進行考核,但考核一般不到下屬公司的職能部門;(6)下屬公司作為獨立的業務單元和利潤中心對其經營活動享有高度的自主權。

(1)母子公司的機製是決策和執行分開,產權經營和產品經營分開,母子公司目標明確,可以實現子公司的激勵;(2)母公司與子公司的資產關係明晰,母公司的風險局限在對子公司的出資額內;(3)母公司專注於戰略決策和資源部署,通過決策控製保證母子公司的整體發展方向,有利於發揮總部優勢;(4)相對扁平的組織架構,可以減少決策環節,大大提高決策效率和企業的應變能力,並且有利於單一產業的企業實現快速複製式的規模擴張;(5)這種管理模式用於進入成熟期、管理體係相對健全,具有明確的戰略規劃和戰略管理,並且需要對市場變化作出快速反應的子公司進行的管理。

(1)母公司配備人員較多,管理層次較多;(2)信息反饋的及時和順暢程度會影響戰略決策的正確性;(3)戰略管理協調功能的執行不好會造成母子公司矛盾;(4)扁平的組織架構應與相應的決策流程和母子公司的治理體係相結合才能發揮真正的作用。

3.操作管控型

主要通過總部業務管理部門對下屬公司的經營運作進行直接管理,其關注重點是企業經營行為的統一與優化公司整體協調成本,主要管控手段包括財務控製、營銷控製、網絡/技術控製、人力資源、新業務開發等。

這是一種集權的管控模式,一般適用於單一產業或企業多元化的初期。

(1)公司總部主要起到業務管理、控製與服務職能;(2)總部的網絡、市場等業務部門將對下屬分公司的對口部門進行業務管理,並通過對其進行業務考核的方式來強化管理;(3)下屬公司可以作為利潤中心進行考核,但其關鍵經營活動將受到總部集中控製和統一規劃。

(1)子公司業務的發展受到母公司的充分重視;(2)由於母公司的職能部門與子公司相應的職能部門的控製關係,控製距離短,母公司能夠及時得到子公司的經營活動信息,並及時進行反饋控製,控製力度大;(3)子公司的經營活動得到母公司的直接支持,母公司能夠有效地調配各子公司的資源,協調各子公司之間的經營活動;(4)這種模式對於初創期的企業,在管理製度和體係不很健全的情況下,或是針對總部中新建的子公司,可以起到很好的管控作用。

(1)母子公司資產、經營一體化導致母子公司的產權關係不夠明晰,母公司的風險增大;(2)集權與分權關係敏感,若處理不當會削弱整個組織的協調一致性;(3)子公司往往隻重視眼前利益,子公司的長期激勵不足;(4)由於管理部門重疊設置,管理線路多,會導致母公司與子公司的職能部門互相扯皮,管理成本增加;(5)隨著子公司的不斷擴張使總部相應的職能部門工作負擔逐漸加重,對子公司的有效管理和考核越來越難,擴張至一定階段後工作效率反而下降,反應時間滯後,弱化甚至抵消原有的效益。

除了上述三種基本管控模式之外,還有另外兩種過渡形態的管控模式:戰略操作型和戰略財務型。在實際應用中,集團公司管理模式往往是采用混合模式,以管控各類不同特點的下屬業務,而且也不是一成不變的。


(二)影響集團管控模式選擇的主要因素

企業集團管控沒有固定的模式,具體應該采取哪種模式,在很大程度上還要根據企業的自身特點和實際來確定。對不同行業企業,集團管控模式的選擇應該有不同的評價方法和評價標準。

1.業務組合戰略

一般來說,戰略地位越高,集團的管控強度越大。

2.業務發展戰略

企業在實施擴張型戰略時過分強調集權是不明智的,應該積極鼓勵子公司開拓外部市場,形成集團內多個新的利潤增長點,分權程度應該大一些。在收縮型戰略下則必須強調高度集權,否則就無法集中力量,保證重點,難以實現重大的戰略調整。

在一體化的發展戰略下,企業對於集權要求比較高,隨著涉及的業務領域的數量增多,企業逐步走向多元化發展的道路,企業的管理也逐漸走向分權的管控模式。

3.業務的管理成熟度

在開始一項新的業務或者進入一個新領域的時候,下屬公司的管理體係剛剛開始搭建,就企業集團總部在該業務方麵來說,不管從自身能力、企業規模,還是從市場地位的角度,也都相對來說比較薄弱,為了集中集團有限的力量,可能會傾向於集權管理,這樣有利於集中集團的資源優勢,提高整體競爭能力和抵禦風險的能力。隨著下屬公司業務的不斷發展,其自身管理體係將漸趨成熟,由此可逐漸走向分權管理控製的道路。

4.業務的區域布局

一般來說,如果集團的成員企業分布區域相對比較集中,集權化管控模式的傾向性會高一些,這有利於總部的管理和控製;如果分布的區域廣闊,甚至跨國經營,那麽分權製管控模式的傾向性會高一些。

5.資源關聯度

6.集團總部的管理能力

7.信息化水平

8.企業文化

(三)集團總部的管控定位

一般集團總部通過四種方式為集團創造價值:

1.對業務組合的管理:總部通過改變集團的業務組合來創造價值。

2.對成員單位的管理:主要指集團總部對成員公司的財務狀況和業績進行監督和管理。

3.對協同效應的管理:總部通過建立內部交易機製、整合集團內部框架和管理流程等方式,鼓勵創造成員企業間的協同效應

4.總部的共享支持服務:總部通過為成員公司提供專業化的職能服務、更有效的技能開發和供給,以及協助各業務管理層實施獨立的或關聯的服務,從而提高成員單位的效益。

(四)權責體係

一般包括職責體係和權限體係。

責權劃分的原則:

(1)可控原則;

(2)對等原則;

(3)統一指揮;

(4)分層決策(重大事項會議決策)。

第五節 組織結構設計谘詢

一、組織結構概述

組織結構可以分為法律結構和管理結構兩類。法律結構是根據公司內部法律上的資產和控製權劃分的組織結構,法律結構的控製是通過股權利益和法律權力來實現的。而管理結構則是在公司內部劃分經營業績的責任並對經營業績進行管理的組織結構,是通過組織內部的縱向控製和橫向協調方式的設計來實現的。

通過建立規範的組織結構,組織在自己的使命、目標和具體的工作安排之間建立了有機聯係,明確了自己的行為風格、行為方式、內部分工、縱向控製、橫向協作的方式等關理事項。通過組織結構設計,組織能夠對效率進行控製,能夠對權力進行製衡。

組織結構設計工作主要包括兩條主線和三個階段,兩條主線是縱向層級之間的控製機製和橫向職能之間的協調機製,三個階段是結構類型的選擇、職能的設置與職位的設計。

二、組織結構的主要類型

在進行組織結構設計時,需要根據組織的戰略規劃對組織的縱向控製和橫向協調進行製度化的確認。每個組織都有自己的行業特點、業務特點、文化特點、人員結構和發展曆史等諳多方麵的不同,並因此導致了不同的組織結構設計,並具體表現在部門組合方式上的明顯差異,比如職能製、事業部製、矩陣製、混合製、前後端部門結構、網絡型組織等。

在所有這些組織結構形式當中,有四種部門組合方式是最基本的組合方式,可以說所有的組織結構形式都是以這四種基本的部門組合方式為基礎所派生出來的。這四種基本的邵門組合方式是:職能組合、事業部組合、橫向組合、區域組合。

職能組合指的是將內容相似的職能或工作,或者提供相似知識和技能的員工組合在一起的部門組合方式。事業部組合是按照所生產的產品將人們組合在一起的部門組合方式。橫向組合是一種按照為顧客直接提供價值的核心工作流程、首尾貫通的工作、信息和物質誼來進行部門組合的方式。區域組合是一種按企業所在區域進行部門組合的方式。

在這四種基本的部門組合方式的基礎之上,可以進行混合式的部門組合,也就是多重組合。多重組合是一個組織同時采取兩種或兩種以上部門組合方式,這種方式又可以細分為矩陣結構和混合結構。

以這些組合方式為基礎,於是便出現了五種最基本的組織結構形式:職能型結構、事業部結構、區域型結構、橫向型結構和矩陣型結構。

(一)職能型結構

在職能型結構中,組織從下至上按照相同的職能將組織內部的所有工作和人員進行組合。


職能型結構的最大優點是促進了組織在職能領域內通過集中使用以專業深度為主要特征的知識和技能實現了規模經濟。這種規模經濟意味著組合在一起的員工可以共享以機器設備為主的有形資源和以知識庫為主的無形資源,從而減少了組織的重複建設和投入,降低了運營成本和管理成本,實現了集約化管理。

職能型結構的主要缺點表現在由於縱向命令鏈過長所導致的對外界環境變化的反應比較遲鈍。

(二)事業部結構

事業部結構是一種適合於采取多元化戰略的大型組織的結構,有時也稱其為產品部結構或戰略經營單位。在這種結構下,公司可以按照現有業務中的單項產品或服務、產品群組、大型項目或規劃、事業、業務或利潤中心來組建事業部。事業部結構最突出的一個特點就是按照組織的產品分類來進行部門分類和組合。


事業部結構和職能型結構存在著很大的差異。職能型結構可以通過業務重組成為產品事業部結構,在每個產品事業部內部分別設立研究開發、製造、財務和營銷等部門,以實現和強化各個產品業務單元內部的不同職能之間的有效協調。這種組織結構形式能夠有效的解決跨部門或者跨職能的協調問題。所以當組織通過傳統的縱向層級鏈無法在對組織的各項運營工作實行有效控製的時候,或者當外界環境的變化迫使組織將管理重心和組織目標轉移到對關鍵成功領域、核心業務能力、關鍵能力要素等方麵進行積極調整和變革的時候,事業部結構是一種可以優先考慮的選擇

事業部結構能夠適應不穩定的環境中迅速發生的變化,並對各種產品的經營狀況有高度的可見性。每個事業部可以保持相當小的規模,以便能敏捷地行動,對市場地變化做出迅捷地反應。對於經營有多種的產品和服務,並擁有足夠的人力資源給各事業部職能單位配備人員的組織來說,事業部結構通常最為合適

事業部結構的一個缺點是,組織失去了規模經濟,不像職能型結構那樣讓許多人共享同一設施,事業部結構是將這些人分派到幾個事業部,每個事業部都有幾名相關的職能人員,物質設施也不得不在每一種產品線中重複配置。另一個問題是,各產品線的生產經營相互分立,使跨產品線的協調難以實現。另外,技術專業化的缺失也是事業部結構麵臨的一個問題。

(三)區域型結構

公司設計組織結構的另外一個組合依據是公司的用戶或顧客。在這種情況下,最常見的組織結構就是按地區分立經營單位,每個地區經營單位可以包括該地區產品生產和銷售所需要的所有職能。許多集團公司或者跨國公司經常在不同的區域或國家設立自主經營、自我包容的經營單位。


區域型結構的優缺點與事業部結構的組織特點相似。

(四)橫向型結構

橫向型結構是一種比較新的組織結構。它是按照核心流程來組織員工的。為特定流程工作的所有的人員都組合在一起,這樣就便於溝通並協調他們的努力,以便直接為顧客提供價值。橫向型結構明顯減少了縱向層級,並跨越了原有的職能邊界。


橫向型結構的最顯著的優點是,它因為增進了協調,所以能極大地提高公司的靈活性和對顧客需要的反應能力。

橫向型結構的缺點是,它可能給組織帶來損害,除非管理者能細致地鑒別出對提供顧客價值起關鍵作用的核心流程。而且,實現向橫向型結構的轉變更是耗時,因為它要求對組織文化、工作設計、管理哲學、信息和獎酬係統做出重大的變革。最後,由於工作本質上是跨職能的,橫向型結構可能會製約知識和技能地縱深發展,除非采取措施給員工提供保持和提高技術專長的機會。

(五)矩陣型結構

矩陣型結構適用於技術專長及產品創新和變革都對實現組織目標有重要影響的場合,或者當組織發現無論職能型、事業部型、區域型結構還是其他配以橫向聯係手段後的結構都難以奏效時,矩陣型結構常常是解決問題的答案。

矩陣是橫向聯係的一種有力方式,其獨特之處是同時使用產品事業部(橫向的)和職能(縱向的)結構。產品經理和職能經理在組織內擁有同等的權力,員工同時向他們匯報工作。矩陣型結構中的產品經理(橫向的)擁有和職能經理(縱向的)同等的正式職權。


矩陣型結構的優點是:它使組織能滿足環境中顧客所提出的雙重要求(如對產品和職能的雙重目標要求)。資源(人力、設備)可以在不同產品線之間靈活分配,這樣組織就很好適應不斷變化的外界要求。這種結構還給員工提供了根據自己的興趣獲取職能技能或者一般管理技能的機會。

矩陣型結構的缺點是:有些員工麵臨雙重的職權關係,容易產生無所適從和混亂感。他們需要高超的人機技能和解決衝突的能力,而這可能需要專門的人際關係訓練才能獲得。矩陣型結構也迫使管理者將大量時間耗費在開會協調上。而且,如果管理者不能適應矩陣結構對信息和權利共享的要求,這一體製也難以奏效。管理者在製定決策中必須互相鞘誠合作,而不是依賴縱向的職權。

(六)混合型結構

實際上,許多公司將職能型、事業部型、區域型和橫向型結構的特點結合起來,利用了各種結構的優點,同時避免了某些缺點。混合型結構傾向於在迅速變化的環境中得到應用,因為它給組織提供了更大的靈活性。

常用的一種混合型結構是將職能型結構和事業部結構的特點結合起來。


另一種混合方式是將職能型和橫向型結構的特點結合起來。

三、組織結構設計谘詢的程序、內容和方法

(一)組織設計的基本程序和內容

1 組織設計的核心思想

組織設計的核心思想是以組織戰略為基礎,以戰略分析、環境分析、生命周期分析、技術分析、組織價值鏈分析、職能依賴關係分析、集分權管理模式分析為手段,對組橫向溝通與縱向控製進行有效的平衡,設計橫向溝通和縱向控製的實現方式,打造以高效的組織效能為特色的組織,達到成功實現組織戰略的目的。

組織設計包括組織結構類型的選擇、職能設置和集分權管理模式設計三個部分。

其中,與戰略、環境、生命周期和技術相適應的組織結構類型決定了組織橫向溝通與縱向控製的平衡方式;與組織戰略實現過程所必須完成的各種業務活設置決定了組織內部的橫向溝通模式;與組織內部職能單元各層級的決策組織內部的縱向控製模式。

通過對橫向溝通模式的設計,降低了組織在戰略實現過程中的內耗;通過對縱向控製模式的設計,降低了組織在運營過程中的決策風險;通過橫向溝通與縱向控製的有效平衡,降低了組織在戰略實現過程中出現組織無效症的可能性。從而為組織效能中的流程要素、角色要素、心態要素的建立和調整奠定了堅實的基礎。

2 組織設計的基本原則

在組織設計的過程中,需要堅持精簡、高效和有效製衡的基本原則。

( 1 )精簡原則。精簡是組織設計的第一個基本原則,它在組織層麵解決了投入與回報之間的效能問題。組織設計的目的是為戰略實現提供組織保障。對組織資源的有效利用是任何一個組織在戰略實現過程中的基本要求。在組織設計方麵,通過精簡的組織結構,可以避免組織在人力資源方麵的過量投人,降低組織內部的協調成本和控製成本,強化組織核心競爭力,提高組織應對外界環境變化的靈活性。

( 2 )高效原則。高效是組織設計的第二個基本原則,它在組織層麵解決了投入與回報之間的效率問題。高效是組織在戰略實現過程中所表現出來的一個基本特征,在組織設計的過程中,需要堅持高效原則,對各職能單元內的職位以及集分權管理模式進行合理設計,努力壓縮在戰略實現過程中決策與執行,以及執行與結果之間的時間滯延,提高組織整體運營效率。

(3)製衡原則。製衡原則是組織設計的第三個基本原則,它在組織層麵解決了投人和回報之間的合理性問題。在組織設計的過程中,堅持製衡原則,可以有效的平衡橫向協調和縱向控製之間的關係,使組織能夠按照既定的戰略方向進行運營管理,在保證戰略規劃得到有效實施,並完成戰略目標的同時,提高組織在複雜環境中持續發展的能力。

3.組織設計的基本程序

組織設計是一個係統工程,所需要做的工作從戰略確認一直到職位說明書的審核,所產生的工作結果包括組織價值鏈、核心流程、組織結構圖、決策流程及匯報關係、職位設置圖和職位說明書等。

組織設計流程包括組織結構類型設計、組織管理模式設計和組織職位設置三個階段

(1)組織結構類型設計階段

組織結構類型設計階段的工作包括戰略確認、價值鏈分析、核心流程及技術類型分析和組織結構類型設計四個環節。

① 戰略確認:戰略是組織設計最根本的依據。在進行組織設計的過程中,需要進行的第一項工作就是組織戰略確認。確認的事項包括組織戰略的具體內容、相關背景資料,以及按照雷蒙德·邁爾斯和查爾斯·斯諾提出的戰略分類標準,該組織戰略所屬的類型,以及戰略類型對組織結構類型的要求等內容。戰略確認一般由組織的高層管理者和相關的職能部門進行。

② 價值鏈分析:在組織結構類型設計階段需要進行的第二項工作是對組織的價值鏈進行分析,從組織整體運營的角度明確組織的職能集合,以及各職能單元之間的基本關係。價值鏈分析一般由組織的高層管理者和相關的運營部門共同來完成。

③ 核心流程及技術類型分析:在此部分工作中,組織設計人員需要從組織價值鏈中選出能夠確保組織戰略成功的關鍵和成功標準,以及那些能夠確保組織在該領域獲得成功的核心流程,並對支持核心流程的核心業務活動進行技術類型分析,明確業務活動對組織結構類型的要求。核心流程及技術類型分析工作一般由員、組織高層管理者、相關運營管理人員等共同完成。

④ 組織結構類型設計:在上述三項工作完成之後,即可根據戰略、環境,組織生命周期和技術對組織結構類型的要求來選擇和設計組織的結構類型,明確組織在長之間的平衡關係。此環節的工作需要組織設計人員和組織高層管理者共同來進行要征求相關運營和職能管理部門的意見,進行反複調整。

( 2 )組織管理模式設計階段

組織管理模式設計階段的工作包括職能依賴性分析、組織決策流程和匯報關係設計三個環節。

① 職能依賴性分析:在確定了組織的結構類型之後,需要對組織的職能進行依賴性分析,各職能單元之間的依賴關係的類型,明確組織的核心職能和基本能依賴關係類型對組織結構的要求,設計組織內部的橫向溝通模式。此環節的工作需要組織設計人員、相關職能單元負責人和組織高層管理者共同參與來進行。

② 組織集分權管理模式設計:在確定了組織的橫向溝通模式之後,需要從戰略、決策成本、政策一致性等諸多因素人手,對組織的縱向控製模式進行分析和設計,最終確定組織的集分權管理模式。此環節的工作一般由組織設計人員、組織高層管理人員以能單元的負責人共同進行。

③ 組織決策流程和匯報關係設計:以組織的橫向溝通模式和縱向控製模式,以及組織的結構類型為基礎,對組織的決策流程和匯報關係進行設計,明確組織內部各職及每個職能單元內部各層級的權限和相互之間的業務關係。此環節的工作通常由人員、組織高層管理者以及各職能單元的第一負責人共同來完成。

( 3 )組織職位設計階段

組織職位設計階段的工作包括職位設置和職位說明書編寫兩個環節。

① 職位設置:根據決策流程和匯報關係,對各職能單元或者部門的職能在其內部進行細化,進一步分解成各職位的職責。此階段的工作一般由組織設計人員和各職能單元或部門的第一負責人共同進行,並遞交組織高層管理者審閱。

② 職位說明書編寫:職位說明書編寫是組織設計工作的最後一個工作環節,在此環節中,各職能單元或者部門的第一負責人需要在組織設計人員的指導之下,職責以職位說明書的形式進行書麵表述和確認。

(二)確定組織結構類型

如何平衡縱向控製與橫向協調的關係,完全取決於組織的戰略、環境、組織生命周期、技術特征等四個主要因素的具體特征。


1.戰略選擇對組織結構的影響

表3—9邁爾斯和斯諾分析模型

邁爾斯和斯諾的戰略分類及相應的組織設計

 

戰略特征

所對應的組織特征

探索型

著眼於創新、冒險、尋求新的機會以及成長。該戰略適合於動態、成長中的環境,因為這時創造性比效率更重要。當今領先的高科技企業,基本采取此種類型的戰略。

學習導向;靈活、機動、分權的結構強大的研究開發能力

防禦型

與探索型戰略相反,此戰略的采用者更關注穩定甚至收縮,它力求保持現有的顧客,而不尋求創新和成長。防禦者主要關心內部的效率和控製,以便為穩定的顧客群提供可靠的、高質量的產品。處於衰退的行業或穩定的環境中的組織,采用防禦型戰略者較多。

效率導向;集權和嚴格的成本控製強調生產效率和降低管理費用嚴密的監督;很少向員工授權

分析型

分析性戰略的采用者試圖維持一個穩定的企業,同時在周邊領域創新。企業中有些產品麵向的是一種穩定的環境,因而對峙采取追求效率的戰略,以便保持住現有的顧客。其他產品則處於新的、更為動態、但具有成長性的環境中。因此,分析型戰略采用這就力圖在現有產品線的高效率生產和新產品線的創造性開發之間取得平衡。

效率和學習相平衡;在進行嚴格的成本控製的同時保持靈活性和適應性產品的高效率生產;同時強調創造性研究及冒險的創新行為

反應型

反應型戰略實際上並不能稱之為戰略,因為反應者隻是以一種隨機的方式對環境的威脅和機會做出被動的反應。采取這一戰略時,高層管理者既沒有製定長期的計劃,也不明確指出組織的使命和目標,因而組織所采取的行動都似乎為了滿足眼前的需要。

沒有明確的組織形式;根據顯示情況的變化,組織設計特征會發生急劇的改變

2.環境對組織結構的影響


3.組織生命周期對組織結構的影響


組織生命周期四個階段的組織特征

特征

創業階段

聚合階段

規範化階段

協作階段

非官僚化

前官僚化

官僚化

強官僚化

結構

非正規的,一人全權指揮

基本非正規化,有一些程序

規範化的程序,勞動分工明確,增設職能專家

官僚係統內的團隊工作,小企業式的思維方式

產品或服務

單一的產品或服務

以一主導產品為主,有些變異

形成一個係列的產品或服務

多個係列的產品或服務

獎酬和控製係統

人治的,家長式管理

人治的,但強調對組織成功所做的貢獻

非人格化的,通過規範化的製度

廣泛的、多方麵的,與產品或部門的情形相適應

創新力量

作為所有者兼管理者的個人

管理者和一般員工

獨立的創新小組

製度化的研究開發部門

目標

生存

內部的穩定和市場擴張

聲望,完善的組織

高層管理風格

個人主義的、創業

超凡魅力的、方向指引

控製之下的授權

團隊式、抨擊行政式機構

4.工作的技術特征對組織結構的影響

表3—12部門級技術對組織結構的要求

部門級技術對組織結構的要求

技術類型

主要特征

對組織結構的要求

常規技術

任務的多樣性低,采用客觀的、程序化的方式來處理。其任務是規範化的、標準化的。

機械式結構:1.高正規化;2.高集權化;3.寬的管理幅度;4.縱向溝通和書麵溝通

手藝技術

活動相當穩定,但完成這類任務需要大量的訓練和經驗,因為工作人員需要憑借指揮、直覺和經驗來對無形的因素做出反應。

偏有機式結構:1.中等正規化程度;2.中等集權程度;3.適中的管理幅度;4.橫向溝通和口頭溝通

工程技術

通常是複雜的,因為所要完成的任務有很高的多樣性。不過,其中的各種活動常常依據既有的規範、程序和方法進行。工作人員通常隻需要依靠已有的一整套知識去處理問題。

偏機械式結構:1.中等正規化程度;2.中等集權程度;3.適中的管理幅度;4.書麵及口頭溝通

非常規技術

任務的多樣性很高,有關人員需要投入大量的時間和精力對問題和活動進行分析,而且所提出的若幹解決方案往往很難辨別優劣。解決問題和完成工作需要豐富的經驗和深厚的技術知識。

有機式結構:1.低正規化;2.分權化程度高;3.窄或適中的管理幅度;4.橫向溝通,會議


(三)部門職能設置

在對組織戰略、外部環境、組織在生命周期曲線上所處的階段和技術等要素進行了充分的分析,選擇了適合的組織結構類型,確定了組織的縱向控製和橫向協調關係的平衡方式之後,組織就需要考慮在這種結構性框架之下如何設置相關的職能分布,如何設置具體的組織橫向協調關係,也就是職能的劃分。

在組織職能設計的過程中,首先需要進行的是職能設置的相關分析,即通過對組織運營過程中所涉及到所有業務活動從行業、技術和環境三個角度進行深入的分析,確定組織的職能集合,也就是組織為了成功的實施戰略,所需要開展的業務活動的職能範圍,並以此為基礎建立企業的職能單元來承擔這些職能。

其次,需要對組織的職能單元根據其相互之間的影響關係以及對最終戰略結果的影響進行分類,分別確定核心職能設置、基本職能設置以及核心職能與基本職能的分解等三個層次的問題。

基本職能是組織在戰略實施過程中為了在戰略成功領域中更好地開展核心業務活動,行使核心職能所需要的各種支持性職能,這些職能的完備程度決定了組織核心職能部分發揮其功效的可能性大小。核心職能和基本職能在組織內部需要在各個部門和職位上進行分解,以保證職能設置的完備性。

核心職能和基本職能是以組織內部各職能單元之間的相互關係為基礎來進行確認的,在組織的各種職能中,對其他職能要求最高、影響程度最大、對最終的經營結果和戰略實現程度的決定性最明顯的職能便是核心職能,而其他職能則屬於基本職能。

(四)職能分解

一般組織在進行職能分解的時候,會將組織職能集合中的每一個職能分解到三級職能,其基本要求是:一級職能界定是職能單元的功能定位,反映該職能單元存在的價值;二級職能反映的是各個職能單元需要開展的管理活動的內容;三級職能反映的是各個職能單元為承擔起相應的管理功能所需要完成的各項具體業務活動。

在進行職能分解的過程中,需要遵循以下幾個基本原則:1.完全窮盡原則;2.相互獨立原則;3.業務活動的可操作性。

(五)組織設計的關鍵環節

組織設計是一項係統工程,設計質量的好與壞直接對組織效能的高低產生影響,同時也決定了組織戰略能否得到有效實施。為了保證設計工作本身的質量,以及設計方案能夠得到成功的實施,在設計的過程中,除了要做好上述各項分析工作,對組織設計的相關影響因素進行全麵考慮之外,還需要對一些關鍵環節進行重點控製。

1 組織類型的選擇

組織類型的選擇是組織設計過程中的第一個關鍵環節,在對組織的戰略、環境、生命周期和技術特征等因素進行了深人的分析之後,可能會發現,這些因素對組織結構的要求可能並不一致,此時,組織需要在這些客觀要求之間進行取舍。一般情況下,組織會選擇以戰略需求為主,環境需求次之,技術特征其次,生命周期最次。

2 核心職能與基本職能的區分

根據組織的價值鏈,可以確定組織的職能集合,也就是組織需要具備的職能總和。這些職能中,有些對組織戰略的最終實現具有決定性作用,而有些隻是組織在戰略實施過程當中需要開展的但是對組織戰略能否最終獲得成功實施並不會產生直接的影響,但是並不意味著這些職能是組織所不需要的。

進行核心職能和基本職能區分的目的是為了對上述兩種職能進行有效識別,一方麵織在結構設計方麵能夠對那些需要重點關注的核心職能在溝通和協調方麵進行有效的管一方麵可以保證組織在戰略實現過程中對有限的資源進行有效配置,提高資源利用率。

對於核心職能,在溝通、決策、運營管理等方麵,組織都需要對其進行相投人,才能夠保證戰略實施的有效性。而對於基本職能,則需要組織通過各種方式來判斷和界定在溝通、決策和運營管理方麵的最低投人底線,並據此進行資源投人,基本職能對核心職能和戰略實現的有效支持。

3.職位設置和管理幅度

4.組織運行規則.

 

第六節 流程優化與設計谘詢

在進行組織流程谘詢時,要根據企業的實際需要和緊迫程度來有選擇的對流程進行優化和重新設計。一般通過評估企業對某項流程的需求程度和績效表現來選擇該項目中的關鍵管理流程和關鍵業務流程,然後對這些關鍵流程進行有針對性地診斷和優化設計。確定關鍵流程的兩個工具:績效表現—重要性矩陣和學習五角星。

(1)績效表現—重要性矩陣

“績效表現—重要性矩陣”(馬蒂拉&詹姆斯)是一個簡單卻非常有用的用以確定關鍵流程的分析工具。這個工具可以用在組織的各個層次,也可以用於分析客戶的反饋。


在進行分析時,流程或流程的結果標在矩陣上的位置代表它們的重要程度及組織對它們運行的好壞程度。比較一下外部的反饋數據(來自組織或中間機構)和組織內部的數據常常會得到意想不到的結果。兩方麵性質都按照1—5(低—高)分評價,因此可將圖上的項目分成四個組類。

(2)學習五角星

是從客戶、第三方谘詢顧問、外部供應商、內部員工和標杆企業五個方麵進行深入研究,探索如何更好地改善和提升組織流程效率的一種方法。

流程優化和重新設計

 

 

優點

缺點

 

 

係統化改造法

辨析理解現有流程,係統地通過在現有流程基礎上創建提供所需產出的新流程。

變革可以循序漸進地積累實現,因此可能迅速取得收效,並且風險較低,對正常運營幹擾小

仍然以現有流程為基礎,與全新設計方式相比,創新流程不太容易實現

最常用於短期績效改進

(1)清除非增值活動(2)簡化必要活動(3)任務整合(4)流程任務自動化(5)ESIA應用(清除、簡化、整合、自動化)

全新設計法

從根本上重新考慮產品和服務的提供方式,“歸零”設計新流程

拋開現有流程所隱含的全部假設,從根本上重新思考企業開展業務的方式,提供了績效飛躍的可能性。“全新設計”從目標開始,逐步倒推,設計能夠達到目的地的流程

成功實現變革目的相當困難,甚至很難實現;風險高,組織經曆的痛苦大

運用於開拓中長期的競爭新途徑

(1)從高層次理解現有流程(2)標杆瞄準、集思廣益和“頭腦風暴”(3)流程設計(4)檢驗


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